目前日期文章:201301 (5)

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歲末年終,總會有一件不想做,卻又不得不做的事,那就是:等著老闆打考績。

小芯是我在銀行的學生,她上個月寫了封信給我,她說:「經理始終不了解身為櫃檯第一線行員的辛苦,每天只會逼我們轉去做理專,我不想去,今年終於考績被打丙,沒有年終還不打緊,明年可能連飯碗都不保。」

她問我:應該轉去做理專嗎?或是離職?或是繼續撐下去?還是跟經理談談?

只能被迫等待考績嗎?

企業內績效評核的方式雖有很多種,但是絕對脫離不了「質化」與「量化」兩類。

我常問學生,您們喜歡哪一種考績評核的方式?比較多人說:量化。

是的,量化指標最大的好處就是:數字會說話,今年績效好不好,看數字就知道,比較不會有老闆個人因素,或是內部政治的考量。話雖沒錯,每當我去銀行上課時,銀行要第一線優秀員工轉做業務性質工作的時候,大家卻退避三舍,原因很簡單,那也是因為業務單位的所有數字都會說話。

房貸撥款量、基金銷售額、老客戶回籠率、成交金額、離職率、新客戶開發數、新保單銷售額……,我至少可以說出五十種以上職場的數字化指標,問題是,這些都是一翻兩瞪眼的數字,要是數字難看,今年的考績不就掛了,年終獎金不也跟著掛了?加薪無望啦!

所以啦,不管量化的數字指標或是質化的指標,一般的職場工作者,都會被動地等待老闆通知:「*月*日,在**會議室,通知您來做績效面談。」然後不管您喜歡或不喜歡老闆的考績,大部分的人都是被動等待考績,最後,喜歡今年考績的,年後就繼續待在原公司,不喜歡考績的,年後就準備離職換跑道。年復一年,真正的問題到底是什麼?

向運動員學習

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多年前某個晚上,我看到業務團隊一位認真的同事還在加班,便走過去和他聊了一會兒。

從他整理客戶名片的用心,還有面對堆積如山文件的耐心與學習態度,我好像看見第一次接觸業務工作的自己。熱忱的影響力很大,它讓我們面對客戶時的恐懼、挫折變得微不足道,也讓人在疲累的加班時間可以苦中作樂。

但是,從他身上我也看到自己曾經有的盲點。

我問他犧牲和家人相處的時間,經常在半夜發e-mail(我是那個在c.c.欄位的人),還有放棄休假來公司加班,這麼拼命,是如何看待自己和工作的關係。

他毫不猶豫的回答我:「就是為公司、為客戶賣命。」

我並不是倚老賣老的人,當時所處的公司也沒有權威型的組織文化。所以我很確定,這是他不經修飾、真實的想法,而不是應付主管的場面話。

沉思了許多,我非常誠懇卻也語重心長的告訴他:「這將會是你失去競爭力的原因。」

他不可置信的看著我,甚至認為我在開玩笑。在身心俱疲的加班時間,這肯定是個很難笑的笑話。

當然,這真的沒有開玩笑的成分。

當我第一次在台灣招待美國來的客戶,對方是研發部門的主管,在通訊領域有二十年的專業經驗。但是他對產業鏈的了解並不是很廣泛,也是第一次造訪台灣。我向他介紹台灣的電子代工王國,還有當時高股票、高分紅的「科技新貴」,都令他頻頻點頭、稱讚台灣的成就。

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「少年Pi的奇幻漂流」獲得奧斯卡金像獎十一項提名,李安成為媒體追逐的對象,台灣也沾了點李安的光,再度讓世人有機會認識。

台灣是什麼?很少人有認真思考過台灣在全世界他人心目中的image,特別是和亞洲其它國家相比。講到泰國,國際間的印象是旅遊;如果說香港,大家會聯想到金融和房地產;提到韓國,三星已經變成了代名詞(還有新的江南style和騎馬舞),那台灣呢?

世人眼中的台灣人:隱形人?!

台灣曾經和一些傑出運動員產生連結,包括王建民、陳偉殷、曾雅妮和林書豪,但也僅只於此。美國職棒大聯盟有很多明星球員來自中南美洲,但大概沒有人會記得他們的家鄉是多明尼加或委內瑞拉。去年破紀錄踢進91球的歐洲足球先生梅西,大家都知道他效命於西班牙足球隊,但不一定了解他是阿根廷人。

過去外人覺得台灣的同義字是IT,或者是代工王國,但隨著宏碁和宏達電的滑落,以及聯想和三星的崛起,這個角色已經被淡化了。

觀光局正積極促銷台灣成為亞洲旅遊的新焦點,今年在國際媒體上登的廣告定位台灣為「The Heart of Asia」(亞洲之心),賣點是「Naturally Spectacular」(壯觀的天然美景):綿延的山脈、純淨的島嶼、豐富的海洋生物、刺激的戶外探險。OK,這是廣告詞包裝的手法,但若只看描述,你可能以為這是澳洲或紐西蘭。

中國人眼中的台灣人:親人?!

最近有媒體做了一個調查,探討兩岸之間最後可能會演變成什麼關係,彼此如何互相看對方,結果頗耐人尋味。35.1%的台灣人認為大陸是「生意夥伴」,但亦有26%的人認為大陸是「競爭對手」,剩下的比例是: 朋友(12.8%)、親戚(6.9%)、家人(5.6%)、陌生人(2.5%)和未回答(10.2%)。

大陸人看台灣卻存在驚人的差異:28.1%認為兩岸最終關係是朋友,23.9%是家人,20.2%是親戚。換言之,72.2%的大陸人認為「兩岸一家親」,生意夥伴(18.7%)並不是大陸人的第一選項,也根本不把台灣當成競爭對手(4.0%)。

大陸有沒有成為台灣潛在的競爭對手?當然有。以聯想為例,已經取代惠普,成為全球最大的筆記本電腦製造商,而且正計畫逐漸收回代工外包,增加未來自製的比例。但大陸的本意並不是要對台灣趕盡殺絕,假如大陸真的要把台灣當作競爭對手,台灣的境遇會比現在慘很多,大陸心目中的對手是歐美產業巨人。

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殘景凋年,臘鼓頻催,再近把月就要過年了。
 
而這個年對大多數人的確不好過。

二○一二年台灣的經濟成長率在保一的上下掙扎。如果扣掉「台灣接單、 海外生產」的出口貿易,台灣事實上已嚴重的衰退,這也是失業率居高不下,無薪假甚至已上升到華航這種等級企業的原因。

二○一二年台灣受僱者的所得退回到十 四年前,由於大家都沒錢可花,整個消費零售業也開始負成長,台灣的受僱者有四八%拿不到年終獎金,整體平均年終獎金已由去年的一.一三個月減少到一.○五 個月。今年的過年氣氛,鐵定會比以前清冷許多。

 但老百姓今年難過,卻有一種人是「別人皆瘦我獨肥」,可以肥滋滋的去過他們的大肥年。這些人就是 國營企業、國家特許而成立的法人機構和特定的政府組織。

    中油可領卅三萬年終,
    台電可領廿六萬,
    農業信保基金每人獎金四二萬,
    中小企業信保基金可領卅六萬,
    中央存保公司每人獎金卅九萬,
    中央造幣廠獎金卅一萬,
    中央印製廠卅萬,更不必談這些機構的董事長可領近百萬了。

近年來台灣財政日益崩壞,他們如果還有點良 心,至少也應該少吃一點,以示與民共苦,但他們可吃的絕不鬆口,照這種吃法,這個中華民國不被吃垮也難。 
於是我就想到了前代哈佛著名學者穆爾 (Barrington Moore,Jr)的那本經典名著《不正義:服從與反叛的社會基礎》。他在書中指出,一個合理的政府就應該基於社會的相對義務,審度情況,擬定分配正義和 各種關係。但非常不幸的是,人類歷史上有太多「掠奪性的政府權威」(Predatory Authority),它永遠只為它的那一群少數服務,總會做出使人民產生義憤的錯誤。因此穆爾教授遂指出,一個政府一定要有「相互性」 (Reciprocity)這種最基本價值認知。他所謂的「相互性」,將它譯為台語最能表達,那就是政府做事要「互相」,要「差不多一點」。只有政府做事 「差不多」,不要「太超過」,人民對政府的同意才可能維繫;如果政府做事「太超過」,即難避免人民的反抗,甚至爆發出革命的怒焰。今年台灣的「人民皆瘦我 獨肥」,就是政府吃人民吃得「太超過」。

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提供一大堆的表格讓他填寫,請他獨自一人研讀公司資料一整天……,這是你的公司迎接新員工的方式嗎?

管理顧問弗農(Alexia Vernon)在訓練與發展雜誌(T+D)上指出,對於新進員工的訓練,一般公司最常犯以下五個錯誤:

■錯誤一:新進員工在上班的第一天缺乏參與感。向新進員工解說請假規定固然重要,但是他們更感興趣的是,要做什麼才能為團隊提供價值,以及確定自己接受這份工作的決定是對的。

第一天,公司劈頭就提供大量文件資料,對新進員工來說是負擔,比較好的做法應該是,激起他們的工作動力與興趣,例如,帶他們跟工作團隊見面。

上班第一天有沒有參與感,對Y世代的新進員工尤其重要。管理顧問多希(Jason Ryan Dorsey),在其著作「Y世代企業」(Y-Size Your Business)一書中指出,Y世代在上班第一天要回家之前,往往心裡已經做出決定,將來要不要長久待在這家公司。上班第一天的感覺,重要性不言可喻。

■錯誤二:沒有清楚說明新進員工的工作職責。主管必須明確告知,公司對新進員工的要求期許,以及這些職責的重要性何在,還有他們的工作表現將來會如何被衡量。

■錯誤三:沒有協助新進員工融入企業文化之中。許多公司沒有注意到這個部份,只是在新進員工訓練上,簡略的提及公司的願景與價值觀。

部門主管可以做的事情包括,向新進員工解釋公司和業界的專業用語、給新進員工一份公司的行事曆(包括公司每個月的慶生會、員工社區服務日等)、請同事擔任新進員工的小老師。小事情點滴累積,都能幫助他們融入。

■錯誤四:沒有將新進員工前三個月的教育訓練,跟公司希望他們獲得的技能有效連結。員工在工作上能夠長期成功,通常取決於三件事:第一,他們對自己所扮演的角色相當投入;第二,他們跟同事與客戶建立了深厚的關係;第三,他們在重要的工作職責上表現傑出。

新進員工的直屬主管跟人力資源部門,應該一起合作描繪出,新進員工要在該職務成功,需要做到哪些事情。然後從結果往回推,從新進員工加入公司的第一天,開始安排他們獲得需要的技能與經驗。

■錯誤五:沒有儘早,以及經常給予新進員工回饋。新進員工一開始需要的訓練時間,大致而言是九十天。神經科學歸納出的結論顯示,想要養成一個習慣,無論是一天運動半個小時,或是開始吃素,大概都需要花上九十天的時間。

新進員工訓練的重點,就是在幫他們打好基礎,建立可以創造長期成功的行為模式。所以在他們養成工作習慣的過程中,獲得回饋是很重要的,以確保他們 養成的是正確的好習慣。等到整個訓練結束,才統一做正式的評分往往已經來不及,更理想的做法是,主管儘早,並經常給予新進員工回饋。


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