閱讀、夢、省思 ..Reading、Dreams、Reflections..

書名：安藤忠雄：我的人生履歷書
作者：安藤忠雄
原文作者：Ando Tadao
譯者：褚炫初、王筱玲
出版社：聯經出版公司
出版日期：2012年11月29日
內容介紹：

「我們不知道未來會發生什麼事，正因為如此，才想用盡全力把每一天都好好活下去。」

安藤忠雄從一個愛打架的小孩，到自認沒天分的拳擊手，

想走建築之路，卻被質問「是不是一級建築師？」後，發憤考上執照，

以及與各個困難重重的建築案奮鬥的歷程……

透過這本最新文集《安藤忠雄　我的人生履歷書》，

坦然闡述不斷與現實對抗的建築家工作的真實面貌，

在書局看到「蘋果滋味」此書時，覺得為無聊書籍。奈何一翻上癮，確實有料，當下即購買。作者乃蘋果日報台灣最高位打工仔，即總經理曾孟卓所著作。內容以廣告、行銷、業務、管理為主，為其2003~2009年期間，運籌帷幄蘋果日報營運的工作日誌、商業筆記，還有各門派行銷理論、銷售業務推展秘辛大解析。本書內容篇篇扎實，考證確實，旁徵博引資料量龐大，邏輯分析完整，而且文筆極佳，讀來如行雲流水般暢快過癮。(看到p58的”舌戰”，其中蘋果日報用來說服廣告主的Q&A精采又犀利能學到東西，因而決定購買。)

看「蘋果滋味」很費精神，因為文章頗硬：作者光整理本書資料，就花了一年多的時間，他本書灌頂471頁共115篇 的精華給你，讓人有消化不良的感受，因其內容言之有物，須慢慢思考消化才能吸收。你所想像的到的關於做生意全部的事情，曾孟卓在書中皆錦囊相授。看完本書 你就可以知道在市場上做經營的人所寫的書與那些專靠寫書賺錢的專家的差別：曾孟卓說的東西，感覺上比較對，不空泛、拳拳到肉，他所告訴你的東西是有靈魂 的。

「蘋果滋味」這本書特別珍貴之處於書中內容許多部份乃蘋果日報面臨難關時，總經理曾孟卓寫信給同仁打氣的內容。其鼓舞同仁的言語，讓你也同時被激勵！作者文筆很好，甚至會讓你有身歷其境的錯覺。你可以因為他的書而瞭解身為一家大公司總經理(員工1200人)，位居決策高點的思考邏輯，讓我們有機會一窺真是難得。(等於總經理一對一跟你分享經營蘋果日報的心得)。而本人因為閱讀本書被點燃心中的鬥志，真是意外的收穫。建議您立即購買，不看可惜的一本鉅作。

蘋果日報在台灣的成功案例，足以引證最現代行銷管理學的每各環節，同時證明所謂現代行銷學其實與做生意無異。而這一本「蘋果滋味」就是作者實際操盤蘋果日報而整理出的精華，相當專業、切合理論跟現實的傳播、企管系專科論文。是真正的實戰經驗分享！

書中摘錄：「過去甚少參與業務管理工作，被提拔上來做總經理，帶領百位行銷業務員及行銷業務員四處搶錢。參考過一些業務管理書籍，毫無收穫，最後發現：我的工作是競爭。對外是與近二百個媒體爭奪客戶的同一筆行銷預算；對內是如何維繫業務員積極進取、正面競爭的心態…。」

本書提到網路廣告且以其他媒體比較網路廣告的部份，我覺得論述較不足，感覺上是作者比較弱的一環(但跟一般人相較還是強的不像話)。我不願斷章取義，但是須要提出說明。比方說第404頁末段說，網際網路贏了效率，輸了內容，因為好的內容放在網際網路賺不到廣告費，都不願意上去。我會問：「何謂好的內容？」422頁提到網主吸引大量人流在其網站活動，賺取廣告費用，這是至今普遍最失敗的經營模式。就我以為，台灣幾大入口網站的首頁廣告不是賣的很好嗎？首頁的廣告不就跟報紙的廣告類似？失敗在哪裡？p426頁有一自問自答：網路廣告市場到底有多大？作者以2008六月尼爾森線上追蹤掉報告顯示網路上六月份所有張貼式廣告5606，專案活動2678個比較六月份蘋果廣告量是38086個，大於144平方公分面積的超過1萬 個來互相比較，然後說整個台灣網上的廣告數量不及一份報紙，而且面積小如膏藥貼。我覺得這是答非所問！市場的大小應以金額來計算，怎麼會是廣告的數量？對 於書中提到網路廣告的部份，我持比較保留的態度，我個人認為少部分較不客觀，不過還是很有參考的價值，因為作者也說明了許多網路確實存在卻容易忽略的毛 病。

「蘋果滋味」另一個厲害之處在於曾孟卓同時在銷售蘋果日報，我看完之後很想找機會登廣告在頻果日報試試看他們的效果，腦中被不斷重暗示了一些關於蘋果日報的數據：像是蘋果日報每份賣15元，乃市場上最貴，每天仍有五十萬至六十萬的實銷量…等。過於強調蘋果日報的廣告效果也是本書的缺點之一，但這不影響本書的精采程度。

另 一缺點為其部份內容幾乎全盤否定幾個行銷學說、跟幾本在市場上賣的很好的書，我認為任何會在市場上廣為流傳的資訊，總在特定機緣下是對的。作者曾孟卓將其 否定的市場理論模型套在他所熟悉的領域上雖明顯是套不進去，錯的離譜；但不見得在其他領域就是不適用。不過我欣賞他的敢言，觀點非常明確有個性，就好比蘋 果日報一般，絕不避重就輕，敢碰權貴，敢揭廣告主瘡疤，查證後有把握就刊，不怕被告。有其公信力和權威性，乃全台灣最有種的報紙！確實屌！(本書也很屌~請一定要購買。)

 曾孟卓書中所言：「要安分守己，就不要經營新聞事業。新聞事業第一原則是言論自由，不是我一定要說什麼，但你不能控制我什麼不能說。人生百態，世事萬千，只要讀者想知道，我們有權以不同思考角度來報導，但不可能受外力禁制不報。」

結論：「蘋果滋味」是本值得一讀再讀的好書，非看不可！

<h2>內容簡介</h2>

生意如果這麼好做，有訂單從天上來的話，
公司養隻狗站在大門口咬個籃子接單也就夠了！

　　2003年，《蘋果日報》來台創刊，備受爭議，無人看好。

　　2008年，《蘋果日報》躍居台灣第一大報，閱報率和廣告量均為平面媒體之冠。

管理者在進行決策時，當然希望獲得更多有助於決策的資訊。像是要將IT設備外包還是內建；要成立合資企業還是要設立海外分公司，或購併有利競爭的公司；管理者會需要各種評估方案的比較報告、摘記或簡報。

比較資料的目的，主要是要協助決策者在做決策之前，能夠獲得豐富的資訊，以確保能做出思慮最周延的決策。可是，很多人在進行資訊比較時很沒效率，使得決策者無法充分掌握各種方案的優缺點。

不過，先暫且不論管理者的決策風格、決策方式，以及會計人員將資訊量化的方法，這裡主要討論的是，除了以條列點列出不同方案的優缺點外，還有哪些更好的做法，以及使用的時機。

適合呈現方案比較的方法
「4」與「8」表格
假設主管要你幫他買一台相機。有3個選項要考量：便宜精巧型、中等價位型，以及昂貴新穎型，主管希望你做個簡報比較哪一種是最佳選擇。


你可能用像圖4.1這樣的3張投影片分別列出3台相機的優缺點：第1張投影片談便宜精巧型、第2張投影片談中等價位型，第3張投影片談昂貴新穎型。

這種做法很常見，但是，由於3種選項的優缺點分別條列在不同的投影片上，所以每台相機的詳細資訊是分散的，不容易比較。

寫報告的時候也常有類似狀況。比方說，便宜精巧型的優缺點在報告第8頁，第9與第10頁是中等價位型，第11頁是昂貴新穎型，想要進行比較的話，得前後翻來翻去才行。

換個方式，製作一張「4」與「8」的表格，3台相機的優缺點便可以一目瞭然。在圖4.2中，特別好或特別差的項目，甚至出現了雙「4」或雙「8」的標記，有助於提升決策速度。

別再忍了！小小的反擊讓你更積極

大部分的人一聽到諷刺、責罵或傷人的話時，都會感到相當氣憤，甚至還會想哭。可是，很多時候，當你遇到這樣的情形時，就只能選擇忍耐。事後回想起來，才後悔的責怪自己：「為什麼當時不頂回去？」

有一個心理測驗，測試者安排多位玩家進行某種競賽，遊戲中將玩家分成三組，各自採取特定的戰略：

A一味的攻擊其他玩家。
B絕不攻擊別人，但面對敵人的攻擊，只會默默的承受。
C當敵人攻擊時才反擊，除此之外，不會主動採取攻擊。

結果，成績最好且獲得最高評價的是C組。比起B組「只會默默的承受」，C組當然更好。重點是，如果能夠學會這麼做的話，你絕對會比那些超級惹人厭，只會肆無忌憚的嘲諷和說壞話的主管（也就是A組），得到更高的評價。換句話說，「小小的反擊」是很重要的。

不想老是被攻擊嗎？

或許是因為個性懦弱，不擅長反駁別人；口齒不伶俐，即使回嘴，最後還是會被駁回；或是擔心回嘴會破壞跟對方的情誼等各式各樣的理由，所以即使不斷遭受攻擊，卻也只能忍耐。

換個角度來看，搞不好對方本來就是所謂的「強者」，很會說話且態度十分堅決，根本就不擔心人際關係會遭到破壞，而你也早就發現自己處於弱勢，並衷心的期盼能有更順暢、更和平、更安全的選擇，所以才會不斷的容許這樣的情形發生：即使有人說你壞話，也選擇默默承受；即使有人故意諷刺你，也選擇忽略不理。當然，這也是一種方法啦！更何況像這樣不反駁對方、裝傻帶過，表面上看來，人際關係應該很順利吧！

EMBA雜誌編輯部／文

在預算縮水的情況下，服務只有縮水一條路嗎？管理顧問貝爾（ Chip R. Bell）近日在CEO Refresher網路期刊，提出一些不同的做法：

1.擴張五官的使用。舉例來說， 一名計程車司機在車內讓顧客唱卡拉ＯＫ。 有些顧客甚至會為了把一首歌曲唱完，即使到了目的地， 還要求他繼續繞，等到把歌唱完為止，一點也不介意哩程錶往上跳。

2.以全新眼光來看你的服務。將你認為服務卓越的企業列出來， 想一想，換作是別人，做法會不會有所不同？ 若凌志汽車經銷商的服務部門負責你的服務部門一個星期， 結果會有什麼不一樣？若某家維修一流的企業來負責你的維修部門， 它會改善哪些部份？若是你採取麗池飯店「由紳士、淑女服務紳士、 淑女」的哲學，你的人資部門會變成什麼樣子？

3.認識你的顧客。一家辦公室傢具公司，每個月都會舉辦「 顧客鑑賞日」。在這一天， 員工會依企業客戶辦公室的擺設製作海報， 員工與企業客戶共進午餐，認識平常只在電話中對談的人。 它更讓客戶的員工，有機會觀察它如何幫助他們安排辦公室空間。

4.多做一點點。戴默服務於多倫多機場的假日飯店（ Holiday Inn）櫃台。一天，兩名顧客入住時， 抱怨航空公司把他們的行李搞丟了。 他們兩人隔天一大早都排有重要面試， 現在卻沒有合適的衣服可以穿。戴默看他們兩人的身材與他相當， 於是回家拿了兩套西裝借給他們。隔天， 兩人穿著戴默的西裝完成面試。這兩名顧客後來對戴默的主管表示， 他們會為假日飯店宣傳，未來都要入住假日飯店。

5.可以溝通過度，不要命令。顧客比較希望被傾聽， 而不希望聽你說。他們希望你把他們當成夥伴。 一位財務顧問與顧客建立長期的關係， 他讓顧客二十四小時都能找到他。他為顧客提供的財務規劃， 都像是唯一的顧客一樣。

6.讓顧客加入你的陣容。西南航空的空服人員曾經接受兩名可愛的 顧客要求，讓他們幫忙送花生小點心給其他顧客。結果是， 機上乘客裡，就連最嚴肅的人，都不禁對這兩名「顧客空服人員」 露出微笑。

7.大方。Bouquets花店位於市中心， 四週都是停車計錶與公車站。許多商店都只兌換零錢給自己的顧客。 Bouquets卻每天準備零錢供來往行人兌換， 行人兌換零錢的同時，Bouquets也遞上花店的名片， 等到下次他們需要花的時候，就會想到Bouquets。

8.珍惜顧客的信賴。 看看你企業內部的標語：「不要…」、「禁止…」等， 有沒有給顧客感覺更信賴的方式呢？不妨在員工休息區裡， 張貼標示，提醒員工從顧客的角度想事情。像是，如果你是顧客， 你喜歡自己提供的服務嗎？

撰文 /  齋藤嘉則

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我，剛完成了一項大型專案，得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時，我的主管突然打電話跟我說：「接下來3個星期，你 要前往A國，訪談當地X公司的管理高層，並且展開研究，協助X公司選定日本家電廠商的結盟（alliance）對象。總之，你現在馬上動身去機場就對 了。」

我還記得，主管當時還大發雷霆，因為那天我並未將護照隨身攜帶，因此無法當天立刻出發。

隔天，我搭上了前往A國的飛機；1星期後，我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司，提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後，X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定，距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起，前後大約只有1個月。

事實上，「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的（tacit）行動規範之一。想要達到這個境界，就要透過架構思考（MECE、邏輯樹）、假設思考等邏輯思考能力，這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用，磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說：「如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人，接下來要選第六感很強的人，最後才是選邏輯思考能力很好的人，大概就是這樣吧？」

一問之下，原來這位社長所說「運氣好」，指的並不是成功的或然率較高，而是「即使身陷困境，也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感（直覺）很 強」，意思並非「天生的DNA裡，就具有看透事情的第六感」，而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」，指的是「即使身處 混亂，也能從兵荒馬亂中突破難關，具有求生智慧（street smarts）」。

這位社長進一步指出，在他面試過許多員工的經驗裡，求職者是否具備上述3種能力，與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人，時常將「掌握現狀，加以創新」的行動放在心上；想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人，通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力，與「如果這樣做，可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」（編按：作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」），這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力 就能發揮，而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力，結合為「素質好的邏輯力」之後，進而將其與「素質好的生意」建立因果關 係，並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」？一位口若懸河、辯才無礙的人，在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯，但似乎有哪裡說不 通」的疑問時，總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰，直到對方啞口無言為止。但是，這樣做卻大錯特錯，因為看似很有邏輯說服對方的人， 實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方；而總覺得「講理有什麼不對？」的人，其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」，是要能讓對方說出：「是這樣喔！原來如此！」的程度，也就是能讓對方打從心底同意你的論點。

2方法，培養素質好的邏輯力
事實上，問題發現與解決能力的關鍵，就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」？

方法1：培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」（framework），對於邏輯思考有很大的幫助。最近，日本出現了即使不用特別前往商學院，也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程，提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過，這樣學習的結果，往往會造成寫出以下這種企畫書的情形：

第一章【認識現狀】為什麼需要「再起動」？

據說，現在世界上每三人中就有一人是與網路相連的，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？

「看不見的大陸」＝新經濟已經出現了

過去，我曾將三十五～五十歲前後的上班族在工作上遭遇瓶頸而陷入無力的狀態，稱為「著魔的十五年」。這些上班族的普遍特徵是，進入公司已經十年以上，大概 能夠掌握工作內容，也累積了一定的成果。但由於身處依年資晉升、調薪的所謂「年功序列型」的企業，加上大權都操控在五十歲以上的人手裡，所以無法按自己的 想法做事。持續處於這種狀態，只會導致他們為了保住飯碗而整天看上司臉色，學會了鑽營之道，卻在不知不覺中喪失上進心與目標。所以我才稱這樣的狀態為「著 魔的十五年」。

現在許多屬於這個世代的上班族，還面臨了更迫切的問題。那就是，他們身處經濟的激變期，卻適應不良、水土不服。這到底是怎麼一回事？

我將2009年稱為「AG25年」，也就是說，從「AG元年」開始，已經過了四分之一個世紀。所謂的「AG」就是「After Gates」，意指比爾蓋茲所率領的微軟在1985年推出了「Windows」後，便揭開了新世紀的序幕。就像可以用耶穌的誕生，劃分為紀元前（BC）與紀元後（AD）一般，若將1985年視為新大陸紀元元年的話，就可以理解這一切了。

全世界以這一年為界，為之一變。電腦與網路開始普及，所有事物都迅速地從類比進化為數位，真實轉變為虛擬，從實體店舖過渡為電子商務。若再細分這之後的二十五年則會發現，每五年就會面臨一個重大的轉捩點，而現在已經正式進入要一掃舊時代殘渣餘孽的最終激變期。

回顧歷史，同樣的現象已重複上演多次，譬如美、英關係。閱讀十九世紀的文獻會發現，英國在議論誕生於新大陸的美國時，主觀地推測「如此野蠻之國終究會碰壁，然後自我崩潰」。然而百年之後，美國不但沒有瓦解，還成為支配全世界的超級大國，反倒是英國成了追隨美國腳步的奴隸。

類似的現象，現在也發生在新舊經濟之間。

取代舊經濟的新經濟，換言之，就是「看不見的新大陸」。它是一種金錢與資訊都跨越國境的無國界經濟，以網路空間為經濟活動中心。金融界也因 此改變，個人可以更輕易地操作比手頭資金多一百倍、一千倍的龐大金額。「看得到的人就是看得到，看不到的人就完全看不到」，這樣的新大陸昭然若現。也可以 說，看得見的人就是新大陸居民，看不見的就是舊大陸居民。

譬如，據說現在全世界網路使用者已超過十億，也就是說，有十億人居住在網路社會中。此外，會使用手機簡訊的人口已達二十億，這表示，世界上每三人中就有一人是與網路相連的。這樣的地殼變動非常驚人，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？

然而，現在三十五～五十歲的上班族，大半都無法適應這個商務新大陸。這又是為什麼？ 選擇留在舊大陸，還是迎向新大陸

就我看來，這個世代的人犯了兩個錯誤。一是他們誤判了環境的變化，二是他們過度適應所誤判的環境，也就是舊大陸環境。

他們之所以誤判環境，最大的理由在於，自新世紀起始的1985年直到AG25年的現在這段激變期，他們在公司裡接受的還是來自「舊大陸居民」前輩的教育。這些現在已經五十五歲以上的世代，因為一直以來都活在舊大陸環境，體質上已經完全無法適應新大陸。

換言之，現在三十五～五十歲這個世代所接受的，還是舊大陸環境（類比時代的舊經濟社會）的商業戰鬥訓練，並沒有接受過得以在新大陸環境(數位時代的新經濟社會)存活下去的戰鬥訓練。

新大陸商務的特徵，在於沒有齊頭式平等和年功序列，所以依生存能力的不同，薪資差距可能高達百倍以上。同樣是四十歲的人，年收入可能從三百萬日圓到三億日圓間不等。就算是上班族，只要一不小心就有可能被排除在重要的工作之外、減薪或甚至被裁員。企業也因為合併、收購愈趨活絡，而時時身陷激烈的生存競爭中，沒有生存能力的傢伙就會慘遭淘汰。

新大陸是個弱肉強食的世界，與舊大陸有著天壤之別。你永遠都不知道敵人身在何處，只要稍一不慎，轉眼間就可能被毒蛇猛咬、被毒蠍螫傷、被老虎吞噬，時時都與危險為鄰。新大陸環境儼然就是一座叢林，當然這裡也有所謂的「叢林規則」。

叢林裡，上班族從課長→部長→董事→社長這般一路直升的晉升方式已不復見。職位愈高，就能有愈多交際費可以揮霍，流連於銀座和高爾夫球俱樂部的這種「優勝組」模式，現在也只是幻想。

如果想在新大陸成功，就必須冒險深入叢林。而所謂冒險這件事，意味著「如果失敗，全身就會被剝得精光，一文不值」。

認為自己無法冒險的人，有幾種典型的藉口：「話雖如此，但我還得養家啊！」、「我貸款還沒付完呢！」、「如果父母發生什麼意外，我必須照顧他們」等等，若 說到自己為何無法冒險，這些人隨便都能舉出六、七個理由。但另一方面，他們卻又患了「青鳥症候群」（※），整天期待自己可以飛黃騰達、富裕多金。這根本就 不可能。

麥肯錫三十年經典培訓教材！
提升寫作、簡報能力的必讀好書！

　　廿一世紀是寫作的時代，不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告，這本書都可以幫助你。

　 　本書作者芭芭拉．明托（BarbaraMinto），為麥肯錫等世界各大顧問公司開設過寫作課程。《金字塔原理》自1973年出版以來，經過多次修訂， 建立了不朽的名聲，成為顧問界乃至學術界的必讀書籍。大前研一《思考的技術》書中所提到的金字塔結構思考法，也源於此書。本書提供讀者最完整、最經典的關 於思考與表達技巧的重要觀念。透過學習金字塔結構，對於提升寫作、思考、解決問題的專業能力，必將大有幫助。

本書分成四個部分：

Part1：寫作的邏輯。解釋何謂金字塔原理，同時告訴你如何利用它來建構一個基本的金字塔結構。讓你了解並能運用這個技巧到簡單的文書工作上。

Part2：思考的邏輯。告訴你如何仔細評估並組織你的想法，確保你所寫出來的文章能完全表達你的想法。這個部分提供許多例子，並且強調：強迫自己經歷這個「冷靜思考」過程，對於清楚表達你的想法來說非常重要。

Part3：解決問題的邏輯。主要針對撰寫諮詢報告的人，或是必須對複雜的問題進行分析後，提交結論給行動者的人。說明如何利用各種基礎架構，在解決問題過程中的不同階段去建構你的分析，如此一來你的觀點可以有效地預先組織好，方便組成金字塔結構。

Part4：簡報的邏輯。介紹一些技巧，幫助你在以簡報方式報告時，讀者或觀眾能清楚看到金字塔結構，並能快速理解你的想法。

　　運用金字塔原理還需要相當的訓練。然而，按照書中建議的方式，刻意強迫你自己先想後寫，你可以：（a）減少完稿通常需要花費的時間；（b）讓文章更清楚；（c）縮短文章的長度。在極短的時間內寫出簡潔又清楚的文章。

作者簡介

芭芭拉．明托（BarbaraMinto）

　 　明托1961年進入哈佛商學院，為第一批女學員之一；1963年被麥肯錫顧問公司（McKinsey&Company）聘為該公司有史以來第一 位女性顧問。她在寫作方面的長才很快得到賞識，並於1966年被派往倫敦，負責提高麥肯錫公司日益增多的歐洲員工的寫作能力。

　　1973年她成立自己的公司MintoInternational,Inc.，推廣明托金字塔原理（MintoPyramidPrinciple），針對商業或專業人士，以及在工作中需要撰寫複雜的報告、研究論文、備忘錄或簡報文件的芸芸大眾。

　　至今，明托已經為美國、歐洲、澳洲、紐西蘭和遠東等地區的許多大企業和管理顧問公司開課傳授金字塔原理，並在哈佛商學院、史丹福商學院、芝加哥商學院、倫敦商學院以及紐約州立大學等做過講座。

光寶科技集團資深處長 林倩虹

每一次創業，黎智英都對自己說，
這是最後一次創業，之後我便會死去；因此只有現在、沒有將來，
我要投下我擁有的一切，跟它們同歸於盡，死而後已。
這是創業要有的EQ。
是黎智英做為一位創業家最重要的心法。
也是黎智英從一塊美金到現在身價超過五億美元的終極秘密。
即使到現在，他仍不斷地在創業中，每天思考生意所面臨的困難，
他心甘情願，因為創作是他生活的動力。

創業者為什麼要拚命？
對創業家來說，創業不只是賺錢，
創業更是一個創作的過程。一個學習的過程。
創業不知要遇到多少困難，解決多少難題，
創業時時面對不可預測的未來，因此若是沒有堅強的信念，
決大部分的創業人最後都會失敗，不是因為生意沒辦法做，
而是被自己的恐懼打倒。

　　書中黎智英的一位好友，想要辦幼稚園，卻沒有自己的想法。最後爭論了起來，好友對他說「Jimmy不是每個人都像你這樣，想要雄霸天下。我只想安安穩穩地做個小生意。」

　　面對好友的質問，黎智英心平氣和地對這位好友說不管生意大小，「創業避重就輕、捨難取易是死路一條。沒有錯，像你說的困難無疑會少一些，但那只是死路一條，走向死亡是完善的、沒有任何困難。不過，創業便是創造生意，既然是『生』的，又怎會沒有困難？」

　 　如此獨具一格的創業與工作的思考邏輯，讓詹宏志在<�我是黎智英>一書序中說到「好幾個做生意和寫文章的朋友，讀過他文章的人都深深覺得他的 成功，並非偶然。」因而對現時的工作者來說，閱讀黎智英，也就同時閱讀出自己的位置，黎智英的創業體悟，無疑是一面鏡子，清楚映照出每個人沒有真正面對的 事實。

本書特色

楊儒門，一個跟台灣社會嘗試對話的人，也的確引起一些對話。他的面貌，在我的印象裡面，卻仍始終模糊。甚至，我相信，在所有台灣社會大眾的心裡，對他一樣模糊。

要怎麼才能夠真正認識一個人？八卦雜誌用偷窺，電視新聞取片段的粗暴追問，平面媒體搞速食的人物側寫。

然而，楊儒門「寫」了一本書。幸福的讀者，可以用一本書，來理解楊儒門。

真正的考驗，不是楊儒門是否願意敞開心胸，以文筆書信整理自己，諷刺的卻是，這個社會和大眾媒體，是否有耐心，去安靜地閱讀一本書，去貼近一個人的心情，去理解一個年輕人的出身背景，以及關於他成長歷程的種種，以及他眼中望出去的世界。

我絲毫沒有企圖要寫一篇書評或書介。我只是讀了一封封信件，極為感動，透過文字，認識一個很溫暖，帶著幽默，充滿行動力，以及批判思考的人。當然，他不是英雄，只是一個年輕人，帶著不甘於平凡的企圖心，時常因為生活裡面細小的事物，就充滿幸福感。

喜歡這本書的很多部分。我用最笨的方式，打字做了些書摘，希望吸引更多人願意拿起這本書閱讀。

楊儒門在19歲曾第一次騎摩托車環島，然後是在退伍輾轉曾當過大理石安裝工人，再到基隆市場賣雞，他在2002年展有一趟腳踏車環島之旅。腳踏車環 島的篇章不算短，跟著文字裡的他去環島，猶如看了另一部電影「練習曲」，沿路是驅趕不走的凶惡蚊子、溫暖的人情，也許交雜著莫名其妙男性的自尊（很隱晦， 我自以為是這樣，他在跟前女友告別，也為了那段戀情告別）。

細膩溫暖的他，在旅途中，也看到台灣這個社會。透過他的眼中，他看到西螺果菜市場：

攤子前，阿婆坐在小板凳上，揮著手，召喚路過的車輛，停下來品嘗香甜的西瓜，不過煩人的燥熱，讓馬路上的車輛稀稀落落，少 得可以，很久才見一部從遠方視線中浮現，卻是疾駛而過，呼的一聲，帶起路上的粉塵，在車後形成煙霧，四處飛散，有點討厭。阿婆依舊揮著手，樂天的表現出鄉 下人該有的堅強。

到底是看天吃飯、還是靠人吃飯，整條街上的西瓜攤，擺攤的，全都是上了年紀的老者，形單影隻，看了是五味雜陳，不知該說什麼好。正午時分，太陽發 威，整條馬路像沸騰了一樣，扭曲搖晃，大碗公裡盛著飯菜，配著難耐的炙熱、飛揚的沙塵，一口一口表現出對生命的順服與對人生的不爭。

審視每個人的臉，絲毫察覺不出豐收的喜悅。農村剩下老人與小孩，城市帶走了青壯年，一年到頭，團圓的日子寥寥可數，社會快速變遷，人們追求物質生活的改善，在不知不覺中，腐蝕了農村的根，也傷害了農村的文化。

阿婆牽著腳踏車，準備去接下課的孫子，隔代教養，正在發酵，朗朗的天，凝視遠方殘雲，我皺著眉，扁起嘴。（P.138）

他也在這趟旅程認識了窮到要賣椰子才能上學、每天只能吃一餐的好朋友死囝仔。楊儒門用黑色幽默，充滿戲劇性的開場，以及搞笑場景來介紹他們的初識，充滿悲憫，卻找不到解決的出路。

在初識的隔日早晨，他這樣反省：

清晨，死囝仔背著書包，走路上學去，我躺在土地公廟的矮牆上，望著天空雲朵，思索著。在認知當中，不管怎麼樣，小孩一定會 有人照顧，沒有父母的，也會由祖父母、親戚代為教養長大，情況再糟，也會有政府機關或慈善機構介入，為什麼眼前的死囝仔，什麼都沒有呢？難道台灣發生了戰 爭、飢荒，不可能啊！昨天在花蓮市區，便利超商、火車站都還正常營業。

跑回市區，一如往昔，什麼事情都沒有發生，沒有戰爭，沒有飢荒，有點搞糊塗了，頭殼脹脹的。突然想吃烤肉，買了堆烤肉用品和養樂多....（p.107）

不幸地是，死囝仔後來生病卻沒錢去看醫生，病重過世，留下三個要照顧的弟弟們。楊儒門用最嘻笑怒罵的對話，跟朋友攪和角凹錢照顧小孩子。與其用儀式去哀悼，他帶著三個孩子上量販店採購烤肉用品。

他寫道：

三個小小孩是好奇到每樣東西都摸、都看、都翻，興奮之情溢於言表，拿了又換、換了又拿，最後只各拿了一個麵包，唉，環境壓力，不管你身在何處，都向鬼魅似的糾纏著你，使你不得不低頭，乖乖站上你應有的位置。

生活才是一切的根本，對於必須以外的物品，把那點奢望寄託在心裡，想想就好，何況未來還沒個定數。小小孩是不是這樣想，我不知道，只知道他們是這麼 做了，和死囝仔一樣，在現實的洪流中掙扎、泅泳，不願低頭隨波逐流。但畢竟現實還是殘酷的，冷不防，後頭一道長浪襲來，就吞噬了來不及實現的夢 想。（p.179、180）

該怎麼形容目前的職業市場呢？

那就像一艘艘大船遭遇湍流，在大河上左搖右晃。正前方， 竟然又出現了大瀑布，船隻們來不及掉頭，艘艘如自由落體般墜落… …。

船上的人群，被甩了出來的，救命嘶喊聲不斷。倖存留在船上的， 個個都濕了身，狼狽不堪。

這瀑布，就是金融危機引爆的全球經濟衰退。這大船， 就像是一間間大企業、大集團。船上的人，則是你我一般的工作人。

在過去，大船順流航行，光鮮亮麗、福利佳， 吸納了一批批從業者登上甲板。尤其是白領精英， 更是身兼重任的水手、輪機長、領航員、大副、船長。 誰也想不到，總是機會多多、不愁找不著下一艘大船的優秀船員們， 竟然也會落水。

「過去20年，半導體景氣這一次最嚴重！」 台積電總執行長暨總經理蔡力行，如此形容這瀑布深度。

「最近幾個月，好比進入了黑暗隧道中！」 友達光電執行長暨總經理陳來助，說出他看不到光的恐懼感。 當CEO也出來投履歷時

「白領以前從不會被掃到的，但這一波下來，也挺不住了！」 104人力銀行行銷總監邱文仁觀察，過去精英們的一貫想法是： 永遠有工作在等我，薪資、職位總是可以愈談愈好。

誰能想到，工作不再唾手可得！一封封履歷，開始流竄出來。 高階主管的獵頭專家、優駿企管顧問總經理鄭錦翬說，最近幾個月， 他手上的履歷，比前一年度同期增長一倍，「 尤其是很多過去看不到的CEO、副總，這些很有份量的履歷， 現在也主動丟出來了！」

「怎麼又是台成清交的？」一位竹科中型公司人資長， 最近跟朋友開玩笑說，過去想要找台成清交畢業的來面試， 總是很困難，最近卻是一大把、一大把的履歷進來。

交通大學校長吳重雨認為，不論金融人、科技人， 他們向來是台灣最有競爭力的一群，現在卻在大風雪中， 被考驗著能否倖存。

「目前很多一流公司出來的一流人才，也會被斤斤計較！」 鄭錦翬說，最近他的外商客戶，找人一看學歷， 不夠好的學校寧可不用；二看英文能力，講不好根本不用談；最後， 才看專業能力與經驗。

失業加待業，50萬個空白人生

被工作拋棄了！愈來愈多台灣的專業白領們， 不得已走進了意料不到的人生長假。

根據行政院主計處調查，今年2月全台失業率已攀高至5.75％， 總數達62.4萬人，第二季不排除衝破6％。

十年前，正值職場黃金期的25歲到44歲人口， 失業人數僅13萬1000人，今年2月， 卻達到35萬8000人。這22.7萬人的激進成長， 象徵景氣慘跌、壯年真失落。

十年前，大學以上教育程度失業率僅2.67％，今年2月， 卻暴增至5.52％。這106.7％的快速增幅，直指學歷不值錢 。

截至去年底，全台灣學士、碩士、博士的失業人口，總數達到13. 8萬人，如再加計專科學歷，更高達21.9萬人， 這群高學歷人士的失業率，甚至比國中、國小、不識字的12. 8萬失業人數，還要高，創下史上最高峰的高學歷、高失業率！

當皮耶．歐米迪亞(Pierre Omidyar)在家中空出來的臥房經營拍賣網站eBay時，朋友們都認為他瘋了。而今eBay卻走過網路泡沫風暴，成為網路業股王。作者Adam Cohen獨家取得eBay授與員工證，並讓他在eBay矽谷總部擁有自己的工作空間。這使得寇恩可深入這家「無懈可擊的商店」辦公室，探訪到其他記者從 來都碰不到的話題，取得eBay不斷成長的成功理念、模式和祕訣，以及它麻雀變鳳凰的精彩歷程。

　　Cohen除了檢視eBay成功路上採 取的關鍵性策略動作外，也研究了網站熱情用戶形成的社群。他採訪到有位女子在eBay上販賣泡泡包裝紙，生意興隆，也採訪到一名以狩獵貼補家用的男子，編 寫「狙擊軟體」來出售，讓醉心eBay得買方用來在拍賣最後幾秒鐘出價。此外，寇恩也追蹤到eBay早期社群個性鮮明的成員，如澎戈，她罹患失憶症，搬家 到阿拉斯加，後來卻成為eBay早期留言板上頗受歡迎的固定人物。他亦訪問了批評eBay的人士，包括一位幾乎每天出版新聞通訊的女子，批判eBay過度 企業化，也與他人共同策動百萬競標大遊行，希望能讓eBay的一百萬件拍賣品出走，但沒有成功。

　　因此，如果您想了解網路經濟成功的祕訣，本書會」是您最佳選擇。如果您想探索網路世界最活躍的社群，觀察其生態與歷史，本書也是無懈可擊的最佳範本。　

作者簡介

Adam Cohen
《紐約時報》（New York Times）資深編輯，之前服務於《時代》（Time）雜誌，擔任科技線主筆。
此 外，他曾與依莉莎白．泰勒合作撰寫《美國法老王》（American Pharaoh）一書，頗受好評，此乃芝加哥市長理察．戴利（Richard J. Daley）的傳記，《紐約時報書評》（New York Times Book Review）稱讚此書「精彩……透徹得無懈可擊，可讀性極高。」 Cohen畢業於哈佛學院與哈佛法學院，目前居住於紐約。

〈導讀〉在eBay的那一個下午╱

                                                                     (文《數位時代雙週》總主筆　王志仁)

一九九九年九月，我到矽谷做例行採訪，順道約了也在當地的eBay，希望去看看這家成長飛快的網路公司。.

「我們很歡迎你來，但是梅格（Meg Whitman，eBay執行長）恐怕沒有時間接受採訪，不過我會儘量幫你找空檔安排，」負責公關事務的凱文‧波斯葛洛夫（Kevin Pursglove）先生，三個月前就陸續收到我十多封e-mail轟炸，但電話上還是相當客氣。

兩個星期很快過去，我在矽谷採訪了思科、昇陽、英特爾、甲骨文、宏道和新浪網等多家公司，行程將盡，但eBay的事還沒下文。心裡一急，只得使出纏功，我打電話給凱文，告訴他第二天我整個下午沒事，想到eBay拜訪。他也很爽快答應，而且表示梅格那天下午可能有空。

隔天，依約來到eBay，一進停車場就有意外收穫。一輛塗滿eBay圖案的中型貨車裡，下來了二男一女，都裝著eBay的 T恤，有說有笑，我上前和他們打招呼，請他們在車子前擺pose，以便拍照，他們毫不扭捏就答應。閒聊中，我了解這三個人的工作，是巡迴美國各大城市，參 與各種展覽打響eBay品牌，而且樂此不疲。這三位先前都在一般企業上班，後來都喜歡到eBay網站競標產品，從而成為eBay的員工。

很特別的工作內容，連加入公司的原因都很特別。在我遇見更多員工後，才發現每一位eBay人，背後都有一段淵源，這也是eBay獨特的成功因素：關係。買 二手貨是美國由來以久的文化，跳蚤市場和車庫拍賣因運而生。這項交易的目的除了促成買賣，也是活絡社區鄰里的一種機制，是人際關係的潤滑與累積，信任與互 動是其中的副產品。畢業的學長姐把書籍和電腦賣給新生，家長把舊電視和家具賣給街坊鄰居，價錢比在店裡好談太多，人情才是重點。

UNIQLO日本：http://www.uniqlo.com/jp/
UNIQLO美國：http://www.uniqlo.com/us/

從小服飾店老闆到UNIQLO創辦人

金融海嘯使得全球許多富豪資產大縮水，日本也因此出現新的首富－ －柳井正。他創造的UNIQLO品牌已成為日本人的驕傲， 而成功的關鍵就在改變，不畏失敗。

根據美國《富比世》最新的統計，二○○ 九年日本第一大富豪是柳井正，也就是迅銷（Fast Retailing）公司會長（董事長）兼社長（總經理）， 他從○八年的第六名躍為第一，身價六十一億美元， 比一年前成長了十四億美元。

經過金融海嘯的衝擊，富豪們哀鴻遍野， 去年日本第一大富豪任天堂會長山內溥的資產七十八億美元， 今年銳減為四十五億美元，而柳井正，資產卻逆勢增加兩成。此外， 產業能率大學在○八年底對五一五名企業經營者進行「 年度最佳社長」問卷調查，也由柳井正拿下第一。

不只當日本休閒服代名詞，／更在風暴中逆勢成長

柳井正是誰？許多人對這個名字或迅銷這家公司可能沒什麼概念， 不過，提到這家公司的主要品牌「UNIQLO」（優衣庫）， 就恍然大悟：「 就是每次去日本都被一大堆人指名帶貨的那個平價名牌」。

日本一家網路公司今年初對一萬四千人（ 三十到五十歲受訪者約占七成）的調查結果顯示， 近九成的人買過UNIQLO的產品， 超過半數受訪者最常去的休閒服飾店是UNIQLO， 它在日本受歡迎的程度可見一斑。

柳井正出身於「服裝世家」， 不少親戚都在九州或山口縣經營服裝店，他的父親柳井等， 也在一九四九年開了一家男裝店「小郡商事」，主要賣的是西裝， 很多客戶都是希望穿得體面的銀行或證券業人士。六四年， 這家店由個人持有改為小郡商事股份有限公司。

柳井正有一個姊姊，兩個妹妹，身為家中獨子， 他受到父親特別嚴格的要求和深切的期待。 晚上父親常常要應酬到很晚，不過就算再晚回家，一旦見到柳井正， 也總能找到問題對他開罵，柳井正早睡早起的習慣， 大抵就是在這樣的環境之下養成的。他的印象中， 只有在考上高中和大學的時候，爸爸曾經誇獎過他。

不過柳井正在自己的書中也提到：「當時我覺得爸爸只會罵我， 但現在想起來，那可能是在激勵我。」從小他父親就要他「 當第一名，什麼第一都可以」， 這個觀念對他日後拓展事業有很大的影響。 也因此九九年他父親去世時， 柳井正在喪禮上淚流滿面地對著遺照說：「 爸爸是我這一生最大的競爭對手」。

不滿於繼承父業，／更要改變經營模式

柳井正小時候的綽號叫「山川」，因為別人說「山」，他偏要說「 川」，其實也不是一定要跟別人唱反調， 但就是想展現和一般人不同的自己。高中畢業他決定離開家裡， 特意報考東京的大學，也順利地展開四年獨自在東京求學的生活。 畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），待了不到一年， 覺得好像找不到明確的方向和目標，於是辭職， 一九七二年回老家準備結婚、繼承父業。

基於佳世客的工作經驗，柳井正覺得小郡商事的商品擺設、 流程等效率太差，因此雖然有獲利，但很難賺大錢。年輕氣盛的他， 開始用自己的方式管理這家店，只是這麼一來， 老員工當然無法接受，於是相繼離職， 六名員工最後只剩一人留下來，從進貨、整理庫存、銷售、打掃， 兩個人包辦所有工作，每天都忙翻了。

在柳井正的自我解讀當中，這段最忙碌的日子， 卻成了他日後成功的最大關鍵。「創業不需要有什麼特別的資質。 我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。 不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中， 就能培養出一位經營者。」隱隱的，柳井正著名的「一勝九敗」 哲學正在成形，「重點在於嘗試，錯了也沒關係，錯九次， 就有九次經驗。」

潤泰集團總裁尹衍樑分享他的人生經驗，「 我一生都是利用犯錯來學習，我犯了比任何人更多的錯， 但我會從中記取教訓，避免重複的錯誤。」

《今周刊》問（以下簡稱問）：今年面對金融海嘯、全球不景氣， 你給年輕人什麼建議？

尹衍樑答（以下簡稱答）：我相信人生有「命運」這兩個字， 命是定之在天，運是操之在我。 我也相信人一生當中的苦樂是個定數，年輕的時候吃點苦、 受點挫折，比年紀大時沒有承受力要好得太多。挫折不是壞事， 像就我來講，這一生促使我成長和進步的，全部是挫折。

潤泰集團目前經營得相當成功，你曾有過失敗的經驗嗎？

答： 我最初的兩個工作都是自己創業，但都是失敗的例子。 第一個工作是在我二十六到二十八歲的時候， 自己開製造重型機器的鐵工廠，營運兩年之後就倒閉了，五百萬 元完全虧光。之後又向我父親要了點錢，去做牛仔褲染料化工廠， 先用一公斤小型的鍋子來做，成功了一百次之後， 我把它放大到一噸準備量產，結果在過程中爆炸 了，鍋蓋飛到五十公尺以外的田裡去。還好那時工廠裡面沒有人， 但三千萬元就這麼不見了，接下來要面對的是股東們的責難、 同仁們的抱怨，不過我父親沒有講任 何一句重話，他只說：「衍樑，恭喜你得到寶貴的失敗經驗。」 從此沒再提這件事情。

現在不景氣，年輕人很難找工作，你建議年輕人應該如何面對？

答：我覺得很多年輕人有「賣身」的觀念，這是錯的。 你給我多少錢我做多少事，這就是賣身嘛，我們人是無價的， 怎麼可以賣身？

這（賣身）短期也許是對的，但長期這樣想絕對是錯的。 像我第一份工作月薪只有三百元，我還是全力以赴，沒有去計較錢， 我認為工作就是機遇，機遇就是福源，就是福氣的來源， 所以你如果把工作推掉，或者放棄幫助別人的機會， 就如同你把你的福氣推掉一樣。

我 一直勉勵自己要創造「被利用」的價值，這種利用不是被耍弄、 愚弄，我們的貢獻帶動組織的成長， 組織的成長給我們更多更好的機會，這是一個win- win（雙贏）的善性循環。我們通常都希望別人先給我們機會， 其實好的機會是要自己先「修身以待天命」，一個態度不良的人， 機遇對他是沒有用的，只有勤 奮、態度好的人，機遇來了就會變成機會。

你覺得社會新鮮人應該嚴選第一份工作、學以致用， 或是有工作就先做？

答： 每個人條件不一樣，有的人有經濟上的壓力， 有的人因為父母親給的環境，可以等待、充實、選擇。但我認為， 不管你是有選擇或沒選擇的工作，你都要認真努力地 去做。天底下沒有卑賤的工作，只有卑賤的人格， 洗廁所是高尚的職業，清道夫也是高尚的職業， 比當一個不要臉的總統高尚。

總裁的企業集團雇用許多人，你喜歡什麼樣的人？ 願意錄用有何特質的人？

答： 就一個企業經營者來講，我所用的人，都是以後有增長潛力的人， 另外就是有良好的態度、願意學習，能為企業解決問題的人。 大學畢業都一樣，誰比誰強呢？前 ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌說：「態度決定高度。」 其實我認為態度不只決定我們的高度，態度就是命運的代名詞！ 好的態度就是願意學習、願意與人共事、願意被要求、 願意要求別人、願意與人協調、樂於助人。

許多年輕人現在面臨失業、休無薪假的人生低谷中， 你建議他們現在應該做什麼？

日本攝影大師荒木經惟唯一親自執筆攝影散文。

描述他的藝術概念和攝影歷程，想更了解大師鏡頭下的藝術語言，

及獨特的情愛意念，本書有最完整經典的紀錄。

荒木經惟，1940年5月25日，日本東京都台東區出生，攝影師、當代藝術家。

大學的時候學過攝影, 1963年於千葉大學攝影印刷工學科畢業後曾在日本公司電通(Dentsu)廣告代理工作過，在那裡他遇見了他的未來妻子、日本隨筆作家荒木陽子(Araki Yōko，本名青木陽子, 1947年-1990年)。在他們結婚之後, 荒木出版了一本他為妻子在蜜月旅行期間拍攝的畫冊《多愁之旅》(センチメンタルな旅, Sentimental Journey), 1990年陽子去世, 荒木又出版了一本為其妻子在彌留之際拍攝的畫冊《冬之旅》(冬の旅, Winter Journey)。荒木經惟出版了超過350本出版物(數量每年仍在增長), 因此他被認為是日本乃至全世界最多產的藝術家之一。

內容簡介

超A級教科書！四十年來的攝影祕技一舉公開！

天才荒木的真心話：「無論廣告或是任何東西，所謂的創造都必須由記錄開始。而記錄，則是捕捉人類的本質。

記錄是一種連續性的凝視，繼而發現、感動。我有嚴重的散光，所以藉由相機鏡頭來凝視。

我有一種很古風的信念，那就是真實的東西只能製造出同樣真實之物。首要之務就是撫臀、吶喊，以剝去虛假的外殼。」

寫真，不是拍攝物體，而是捕捉情感。

藝術是一個純粹的東西，像是一道清流。只不過，我在這條清澈的河流裡游泳，游著游著想要拉屎，我就想做這樣的事啊！

荒木經惟從小學時代就開始愛上攝影。一路從業餘拍到專業，再到大師的境界，至今超過五十年的攝影資歷，已經出版至少兩百冊以上的攝影作品集。
他不僅是日本具有代表性的攝影大師之一，也是全球知名的寫真藝術家。

被媒體通稱為「Araki」的荒木先生，以圓框墨鏡做為他的個人形象註冊商標。

整理、撰文 / 謝明彧。

企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題， 並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道， 將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「 邏輯思考」。

所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連， 而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（ 主題）提出有效答案（論述）」的 過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係， 接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因， 再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決 問題。

一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「 該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「 有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題， 如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。

這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理—— 的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點， 由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的 金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「 縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「 橫向關係」，則稱之為「MECE」。

3要件，建立邏輯架構

總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、 闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「 MECE原則」。

要件1：結論
在邏輯架構中，「結論」就是對應問題所提出的「答案」。 很多人都認為這是再簡單不過的事， 但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒， 看到問題後直覺得出的想法，只是假設而非結論，「 不要把假設和結論混為一談！」

以日本和服業為例，眼見和服市場規模逐年縮小， 加上少子化的趨勢，前景更不看好，因此若以「這是個衰退產業， 成長率明顯鈍化」為由，建議業者「 應節制包含新產品開發在內的各種投資」，看似合情合理。

但大前研一指出，「這是個衰退產業」只是假設、而非結論； 唯有先證明和服業正在衰退，才能確立「節省開支」是正確的做法。 然而，企業經營者往往把「看似應 該如此」的假設直接當結論，於是就在認為已經「得到結論」 的安心狀態下，怠忽了從蒐集證據、 印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。

同樣的問題，當大前試著從不同的角度加以拆解， 便又得出了不同的可能性：和服市場雖已衰退，但仔細研究數據， 卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長，表示「 開發年輕市場仍大有機會」。

這是辦公室和卡夫卡之間的荒謬對決！ ——尼克‧宏比

爆笑與哀傷的完美協奏！ ——史蒂芬‧金

故事是以面臨解散危機的公司上班族為主要人物，上班上到抓狂脫線的各種瘋狂悲喜劇在辦公室當中真實上演，屬於我們辦公室的上班族荒謬黑色喜劇開麥拉！

然後，我們就Bye了Then We Came to the End 
約書亞‧費瑞斯（Joshua Ferris）著林曉芳 譯木馬文化 出版定價：340元 2009/03/30初版

得獎/推薦

這是辦公室和卡夫卡之間的荒謬對決！ ——尼克‧宏比

爆笑與哀傷的完美協奏！    ——史蒂芬‧金

東海大學 彭懷真教授 共同推薦

☆普立茲文學獎決選

☆美國國家書卷獎決選

作者簡介

約書雅‧費瑞斯（Joshua Ferris）），1974年出生於伊利諾州與印第安那州交界的丹維爾鎮，10歲時隨同繼父及家人遷居佛羅里達州，高中時又搬回伊利諾州。愛荷華大學畢業，主修英語及哲學，加州大學（爾灣分校）碩士。喜愛釣魚、泛舟、浮潛。

費瑞斯從小喜歡模仿希區考克的電影情節寫故事。就讀愛荷華大學時，他便進入芝加哥的「戴維斯—哈利森—迪翁」廣告公司，負責撰寫廣告文案作。後跳槽至著名的DraftFBC公司。

《然後，我們就Bye了》的背景知識，來自於他的廣告公司職場實務經驗。他在當中親身接觸了各式各樣的奇人軼事，這些芸芸眾生的珍稀人生故事令他非常著迷，覺得非常有趣。

幾年後他離開廣告公司，一面就讀研究所，一面開始寫作，而他發現文壇上很少出現以職場為主題的小說，很少作家用戲劇的手法來呈現為何人類需要工作、為何上班這件事讓人感到倦怠、為何有人能在職場上志得意滿、為何有人要加班累到垮。

於是他立志要用不同的手法來處理「職場」這個主題，經過3年多的思考與嘗試，終於選用特定的人稱為敘述者，並以如情境喜劇般的創新手法，完成《然後，我們就Bye了》。2007年出版後，受到尼克‧宏比與史蒂芬‧金等文壇著名作家高度讚賞，也成為登上英美各暢銷排行榜，獲得各項年度最佳圖書大獎，並入圍美國國家書卷獎，同時英國「Richard and Judy」 讀書會也列為年度選書。目前作者正在著手第二本小說的創作。

內容簡介

萬萬沒想到，原來經濟蕭條時，我們正是公司庫存出清的對象，我們像出口過剩的電路板，被丟棄一旁。回家的路上，我們常常猜想，誰會是下一個被裁的……

21世 紀剛開始，一個廣告公司面臨客源減少的壓力，於是開始裁員。裁員這件事有如頑固的一把火，持續煎熬著公司裡面的我們，許多人受不了壓力，職場怪現象也逐漸 浮現，故事圍繞著我們陸續發生：有些人把公司的制服連穿一個月，有些人被裁了之後潛回公司印履歷表，有的人偷吃同事的抗憂鬱藥卻弄到中毒，有的疑似頭腦壞 了，身上發出沒洗澡的味道。

光怪陸離的人性真相，悲歡離合的生命百態，都在辦公室的八卦、閒聊、假裝忙碌當中，像浮光掠影一樣不斷登場。但是我們有一個共通點：一方面慶幸能有工作，一方面也每天抱怨工作。辦公室就像一個每週住五天的家，當危機來臨時，我們別無選擇，只能彼此倚靠……

1965年獲諾貝爾物理學獎的美國物理學家理察˙費曼(Richard Feynman)，除了在物理學上學有專精之外，其他方面也多才多藝，生活上更多姿多彩。他曾在物理正務之餘，把時間花在修理收音機、開保險櫃、畫畫、跳 舞、表演森巴鼓，甚至去拉斯維加斯研究賭博機率。他永遠對周圍的世界感到好奇，一切都想積極嘗試，故被稱為「科學頑童」。

他的特立獨行，在在令人深思，使人發笑，普林斯頓大學研究院的院長夫人，跟他初見面時就不禁大叫：「別鬧了，費曼先生！」他後來就以這句話為書名出了一本書。

最新繙譯出版的書是《費曼手札：不休止的鼓聲》，這本書是費曼的女兒米雪˙費曼編的。書中收有許多費曼寫下的札記和書信。

其 中一封是他在1954年寫給媽媽的信。他聽說媽媽的許多朋友都對她說，你怎麼住這麼的小房子？你怎麼能在這麼差勁的店工作？怎能和那麼可怕的女售貨員一起 上班？又說她「一無所有」，「生活單調無聊」，「做的事沒有變化，也沒有什麼未來」，「不能為自己建立什麼」……。費曼對媽媽說，「他們全錯了」。「財富 不能使人快樂，游泳池和大別墅也不行。沒有一件工作本身是偉大的或有價值的，名譽也一樣。到外國去玩樂，更是毫無意義。主要是你的心態——只有當你用心在 你去的地方，那地方才有意義；用心在你的工作，你對工作才有感覺；用心在你的屋子，就會覺得『室雅何需大』了。如果你的心態是正確的，那麼就會處處如意， 事事歡喜……但內心的寧靜卻很不容易達到。這和物質條件沒什麼關係……在任何工作上，都可能存著一種感恩的心態。你的那些富朋友，才真的一無所有，如果他 們不能保持一種謙卑的態度……」

《優秀是教出來的》作者：隆。克拉克（Ron Clark）（作者曾獲全美最佳教師獎）

在他教書的第一年，就有家長受不了他對小孩的嚴苛管教，打電話叫警察來捉他。在他教書的第五年，他二十八歲，已經榮獲「全美最佳教師獎」。

對他來說，教書就是製造驚喜，就是製造孩子難忘的經驗。他教過的學校，學生都來自最貧困的家庭，學校的資源也不豐富。但憑著他的熱情，與本書所介紹的「超基本五十五條」，只要被他教過的學生，成績一定會突飛猛進，氣質也會變得彬彬有禮。

作者簡介

 隆‧克拉克（Ron Clark）他說，他從沒想過要當老師。大學時代雖然有修教育學分，但純粹是為了拿助學金，好減輕父母的負擔。他熱愛旅行，到處尋求刺激。他一直覺得教書很無趣，他才不想教書。

大學畢業後，他到歐洲、日本「冒險」了兩年，終於還是回到家鄉小鎮，當起了小學老師。他很意外地發現，教書也可以是一場充滿刺激的冒險之旅。他說，這個工作會賜給他許多大好機會，去改變孩子們的一生。他不能想像有一天他會不再教書，因為他才不想放棄那麼多那麼好的機會。

他 先後教過兩所小學。第一所在北卡州偏僻的鄉下，學生很弱勢，資源很缺乏，老師都不想去教，結果他把他那班教成全國知名，全班同學都獲得耶誕節前夕去白宮作 客的殊榮，與克林頓總統伉儷一起唱「平安夜」。有一天他看電視，看到紐約市最貧窮的哈林區，那裡的學生更弱勢，資源更缺乏，老師更不想去教，他立刻決定搬 到紐約市，找到電視節目中的那家環境奇差無比的小學，向校方毛遂自薦。結果兩年後，紐約市最難考的明星初中，考進去最多的就是他的學生。

他 是美國南方人。美國南方最講究生活教養，本書的「超基本五十五條」除了搞笑的那一條之外，幾乎都是他從小被祖母教出來的做人規矩。他在本書中傳授許多經驗 談，分享他教書生涯的許多小故事，也分享他從自己犯過的錯誤中所學到的教訓。他的方式往往與眾不同，但他總會詳加解釋為什麼要這樣。我們也可以從書中看到 他過人的熱情，了解他的學生之所以會脫胎換骨，變得既有禮又用功，靠得並不只是一大堆規定，還有他無保留的付出與耐心。

本書在美國出版後，許多教育工作者和家長都覺得相見恨晚。大學的教育系所也爭相邀請他去演講。從美國到日本，許多教育網站都 post 了許多讚譽。

他的專屬網站：http://www.ronclarkacademy.com/

目 錄

序 我要給每個學生一個不同的人生

超基本 一 ：與大人應對，要有禮貌，有分寸
超基本 二 ：與人互動，眼睛要看著對方的眼睛
超基本 三 ：別人有好表現，要替他高興
超基本 四 ：尊重別人的發言與想法
超基本 五 ：自己有什麼好表現，不要炫耀，輸給別人也不要生氣
超基本 六 ：如果別人問你問題，你也要回問他問題
超基本 七 ：打噴嚏、咳嗽都要說對不起