我領大陸老闆兩千萬薪水
─ 何經華老鳥快飛五大成功術
文●李采洪
攝影●卜華志
今年四月,前宏道資訊亞太區總裁何經華跳槽大陸用友軟件,成為第一個在大陸上市公司擔任CEO的台灣人。用友軟件創辦人王文京為何找上何經華?他半年來在用友引起什麼樣化學反應?為何他從美國、台灣、亞太到中國,一路身價不墜,他有什麼樣的國際競爭力?
今年五月一日勞動節假期前夕,在北京一處山明水秀,只有中共高層才有資格進入的氣派俱樂部裡,偌大的俱樂部餐廳被中國大陸最大的軟體公司─用友軟件董事長王文京包下來,讓他與新到任的用友總裁何經華獨自用餐。何經華是少數擁有跨國公司經驗的台灣人,也是第一位在中國大陸上市公司擔任執行長的台灣人。
何經華的新老闆王文京是用友軟件的創辦人,也是二○○二年美國《商業週刊》(Business Week)選出的「亞洲之星」中,唯一上榜的中國企業家。
五百萬vs.十二萬
進入職場十六年,卻已成為千里馬
以高於當地經理人四十倍薪水被挖角
為了網羅何經華,王文京完全比照國際上專業經理人行情:年薪約人民幣五百萬元(約新台幣兩千萬元,這是大陸媒體報導的數字),還有「黃金降落傘」(golden parachute)條款,保證他五年不會被大陸資方解雇。(如果資方在五年內片面解雇何經華,需負擔高額的違約金)


新台幣兩千萬元年收入,超過中共國務院總理朱鎔基年薪的一百二十倍(編按︰朱鎔基二○○二年的月薪為人民幣三千四百元),當然更遠遠高於一般大陸專業經理人達四十倍(編按︰二○○一年「中國上市公司高管年薪排行榜」高層主管平均年薪為人民幣十二萬到十三萬元)。
此時,當許許多多台灣人被後起之秀的大陸幹部取代,流落北京與上海街頭買人民幣五元便當之際,何經華究竟有何能耐,讓大陸上市公司以如此高薪聘僱他?
今年四十六歲的何經華,是前宏道資訊(BroadVision,美國那斯達克上市公司)亞太及日本區總裁;更早則是甲骨文台灣分公司總經理,以及甲骨文美國東岸技術銷售總監。
但特別的是,何經華三十一歲才踏入職場,在這之前,他跟你我一樣看似平凡。然而他卻在短短十五年內,讓自己在專業經理人跑道上,成為一匹千里馬。
何經華從台灣到美國,又從美國回台灣,如今更隻身前往北京。他一次次給自己人生不一樣的機會,超越許多比他先起跑的人,讓自己擁國際身價。為何他能夠成為自己的千里馬?他創造自我舞台的know-how又是什麼?
know-how一︰當下就改變
厭惡鎮日與電腦程式為伍
在第一份工作中立志當主管
何經華為自己創造的第一個舞台是在美國當頂尖業務員(top sales)。
成長於宜蘭公務員家庭的何經華說:「我從小就喜歡贏的感覺。」他說這句話時,眼睛還閃著光彩。他在台灣念台大政治系、政大外交研究所時的志願是當外交官。(編按:當年的同學包括前新黨立委周陽山、陸委會副主委陳明通,與民進黨副秘書長游盈隆等人)
但到美國後,何經華發現只有電腦研究所有獎學金,為了拿獎學金,也為了多學一個技能,二十八歲的他毅然從攻讀外交領域,轉念電腦。他說:「這等於是起跑線重畫。」
何經華以前念的都是社會科學,初接觸電腦,他甚至念不過台灣來的專科畢業生。於是他從最基礎的數學、電腦入門、程式語言開始念起,即使他必須比別人多花一倍到兩倍時間,才能進入狀況,他還是不放棄。
克服萬難拿到電腦碩士學位後,何經華已經三十一歲了。他的第一份工作是電腦工程師,但開始做事之後更挫折。因為,多數同事比他小十歲、老闆小他五歲,大家和他打招呼時,都稱他是「old man(老頭子)」。
更難受的是,一向自豪英文還不錯的他,開始工作後卻無法用英文表達出真正的意思。「剛開始工作的前兩個月,每天、每小時在工作上都有挫折感,客戶打電話來,常讓我手足無措;老闆給的任務,雖有很多問題,但都不敢開口問。從老闆的眼神中,我感覺到隨時要被炒魷魚。」何經華在《Vision─總裁的十四種優質競爭力》一書中坦言他的困境。
過了兩個月,他走出低潮後,卻又開始厭煩電腦工程師的工作︰「我說不出那一瞬間我有多厭惡這些電腦程式。走出辦公室,放眼望去,整棟大樓一百多個小房間裡,都是像我一樣的人。唯一不用寫程式、整天面對電腦的人,就是管理階層。他遙遙坐在這一大片小房間的盡頭……。所有工作都是little thing,他是真正可以決定do something different的人。是的,就是他!」從不順遂中,何經華釐清自己想要的人生。
有了當管理者的企圖心之後,何經華一方面回到學校念MBA(企管碩士)課程;另一方面,他希望自己將來有所不同,因此要改變自己,而且是從當下就開始。在白人環伺的職場環境中,他選定先讓自己出頭的工作,就是業務。這個決定,扭轉了何經華的人生。
擁有三張碩士文憑的何經華,在美國賣起電腦軟體。後來,他賣得比美國人還傑出,成為這個舞台上的出類拔萃的業務員,並且擁有一個封號叫Mr. Seminar(研習會先生)。
何經華在美國資料庫第四大軟體公司賽貝斯(Sybase)時,公司所有大型或重要的簡報,都由他出馬。只因他能把生硬的科技名詞,用最生活化的辭彙表達出來,讓聽講的老外忘掉他的口音、忘掉他是黃種人。
當時,何經華為了讓其他公司的白人業務員望塵莫及,不停訓練自己,講的話不但要有效,而且要能展現創意,務期達到使客戶印象深刻的效果。他直言︰「每一次簡報我都如臨大敵,每一次開會前我都竭盡所能想過所有可能發生的狀況,不計時間成本一次又一次的練習。……每一次出手,我都要它是最精彩的演出。」也因為他的企圖心,他當業務員時,總是那個被選為參加業務員高峰會的當然人選。
何經華在白種人的社會,初次嘗試到贏的滋味。但他不滿足,要創造下一個舞台。
know-how二︰自己創造舞台
不掩飾想當高階管理者的企圖心
長期觀察、模擬、練習後才出手


何經華毫不掩飾想當高階管理者的企圖心,他每天花部分時間觀察公司的高階管理者,每天八小時都做些什麼呢?他這麼想︰「假如有一天我做到他的位置,我有多少決策跟他一樣?有多少不一樣,為什麼他要這樣做?」從這些設身處地的模擬中,他摸索到老闆的觀點,並持續練習。
何經華說︰「一旦公司有位置出缺,我從不故做忸怩,也不惺惺作態,我一定上前明白表達我的興趣。通常老闆會問『為什麼是你?』我會抓住機會不鬆懈的問他『你有沒有半小時,讓我向你做我的簡報?』」
不過無畏不等於鹵莽。何經華主動爭取想要的位置,但總是在長期觀察、模擬、練習之後才出手。所以,在他做完簡報之後,通常都可以如願得到他要的位置。他在賽貝斯六年,被升職四次,平均每一年半一次。
「我不是從公司有位置出缺才開始做這些計畫的,我是從『想要』的時候,腦筋就一直在動。這是一個企圖心,但更重要的是後面的計畫,怎麼樣去說服老闆我是最佳人選,」何經華認為,大部分的人只會說「我要、我要、我要」但連準備都沒做好,機會不可能掉到毫無準備的人身上。他以為,只要每天花時間充實自己,當蓄積的創意與爆發力夠強,面對任何位置,不但可以「想要」,而且絕對「敢要」。
何經華就這樣在美國軟體界的業務市場上過關斬將,後來做到美國資料庫第一大軟體商甲骨文(Oracle)的東岸技術銷售總監,統領三百人業務團隊,年薪早就超過新台幣千萬元,但他卻碰到職涯的天花板。
有一次,全美排名前五大的資訊顧問公司找上何經華,希望借重他在甲骨文的多年經驗。何經華希望以合夥人身分加入,但對方後來卻以他和他們的大老闆不是同一所高中畢業為由拒絕他。像這種「非我族類」的感受,是何經華在美國職場上常遇到的情形。在這種時刻,許多人放不下在美國闖蕩十年的職場成績單,何經華卻決定要放下,回到中國人的地方尋找更大的舞台。
know-how三︰讓自己「敢要」
自己安排面試,當上台灣甲骨文總經理
「我絕不願意連陪考的機會都沒有」
但是,跨越太平洋回鄉的路並不好走。自他開始工作以來,他從沒在台灣上過班,為了抓住機會,他一次又一次回台灣演講,打開知名度,也創造回家的機會。
好不容易等到台灣甲骨文有個副總經理的缺,但這個職位卻比他在美國的總監職位降三級,不只如此,他的薪水也比在美國時少了一半。不過,何經華願意彎眼前的腰,因為他在等待成為總經理的機會。
結果,人算不如天算。他才剛回台灣三個月,台灣甲骨文總經理位置就出缺。何經華根本還來不及熟悉台灣市場,更來不及有所表現。但是,如果他錯過這次的「列車」,再等下一次的機會,可能是幾年後。
於是,何經華大膽對大中國區和亞太區的老闆們表達自己對台灣總經理這個位子的高度興趣。但是,國外老闆認為何經華才剛回台灣,要他稍安勿躁。
當時,時機對何經華很不利,他得到的訊息都是︰「這次沒有你。」但他說:「我是絕不願意連陪考的機會都沒有。」
何經華坦言,他如何爭取台灣甲骨文分公司總經理的位子︰那年十一月,台灣甲骨文總經理宣布要卸任,想要爭取這個位置的候選人超過七個人。甲骨文亞太區主管們找了四、五個月,到了隔年二月還沒找到。為了爭取台灣區總經理這個位子,何經華利用過年回美國陪家人時,在大年除夕那天打了四通電話給他以前在美國的老闆和同事,請他們推薦他。
而且,他發現每次亞太區老闆們來台灣,行程中總有一些時間是留白的,這意味著他們要在那段時間內找人面談,這些行程掌握在當時的業務副總手中,這位業務副總也是候選人之一。總之,在大老闆們密密麻麻的行程中,何經華從未接到任何通知。何經華想到,有關於與合作夥伴的會面行程是由他負責的,既然人家不幫他排時間,他就自己排,他相信其中一定可以抽出時間。他乘著幫亞太區人事副總裁安排和合作夥伴見面的一段空檔,把自己安插進去,把握僅有的十五分鐘單獨相處時間自我推薦。
從這次會談中,他知道自己是候選人之一,而且,總經理人選很快就要做決定。每個候選人有十五分鐘可以和亞太區副總裁單獨面談。
know-how四︰創造自己的價值
帶領甲骨文轉型,嚴格要求部屬
兩年讓甲骨文業務成長四十四倍
何經華說:「舞台不是別人給的,舞台是自己創造的。我不斷給自己新挑戰,因為挑戰成功會帶來新舞台。」強烈的企圖心和積極的實際行動,終於讓他在回台灣七個月後,順利當上台灣甲骨文總經理。
爭取到台灣總經理的舞台後,該如何讓這個舞台閃閃發亮,成為何經華最大的挑戰。
他當總經理的第一步是帶領甲骨文轉型,從銷售資料庫為主的軟體公司變企業資源規畫(ERP)公司。
轉型ERP最重要的工作是培訓,他嚴厲的要求員工要參加。他規定全公司每週五下午五點要上課,業務員通常有各種理由沒辦法到。他因此訂下規矩,只有兩種人可以不到,一種是簽大訂單回來、一種是有醫生證明的人。沒有理由遲到者,每一分鐘扣一百元。
當時有人不信邪,結果被何經華罰掉幾乎一個月的薪水,自此之後,再也沒有業務員托辭不上課了。他重罰,也重賞,完全是美國人作風。
除了親自培訓之外,他更親自領軍爭取大型ERP訂單。曾經和何經華合力拿下一個兩億元ERP訂單的現任台灣甲骨文業務副總張筱雄,對昔日上司的評語是:「有魄力、敢冒險、有膽識的領導人。」
在何經華任內,台灣甲骨文做成統一、裕隆、三陽等傳統產業的ERP案子。一九九八年,台灣甲骨業務急速成長近十一倍,一九九九年又成長四倍,何經華因此得到一九九九年甲骨文全球最佳總經理。甲骨文的轉型成功,成為何經華事業生涯重要的里程碑,也奠定他日後轉到宏道資訊、用友軟件的踏板。
know-how五︰放長線釣大魚
有系統的選擇放棄
投入宏道,學習經營網路
二○○○年,順著網路熱潮,何經華跳槽到一個更大的舞台」」宏道資訊亞太區及日本區總裁。因為,亞太區是何經華的夢。


IDI朝代集團總裁柯耀宗觀察,何經華是很善於做自我轉型管理的人。他能「有系統的放棄」,從早期放棄外交、後來放棄電腦工程師,乃至於放棄在美國的高薪工作回台灣、到後來放棄甲骨文台灣區總經理位子。
何經華轉型到宏道的第一年,雖然業務成長五倍,人員也擴張十倍,達到兩百多人的規模。但在二○○一年隨著網路市場情勢急轉直下,宏道亞太區的規模日漸萎縮,今年初何經華離開宏道時,只剩一百人(如今約剩六十人),不到極盛時期的一半。
一位舊部屬認為,後來整個大環境改變,而何經華那種只抓大方向,不管細節的管理方式,在宏道亞太區就行不通了。主要是因為宏道亞太區是個新組織,有來自亞洲各國的人,企業共識尚未形成,何經華仍採取充分授權的作法,讓來自各國的英雄好漢無所適從,業務無法順利運作。
「我在這次事件中學到謙虛。過去幾年來我一直很順利,不斷達成目標,很多事只要我出馬就可以完成。沒想到網路泡沫像擋不住的洪流,以前很熱賣熔ㄚ~,突然賣不動了。相同的努力,卻不像以前有相對的回收,我第一次有『獨木難以成舟』的無力感!」何經華心痛他在宏道建立的團隊萎縮。組織變小了,小到不需要他這樣一個亞太區總裁!
就在這個時候,他接受王文京的新職邀約。何經華和王文京見過八、九次面。王文京設法在每次何經華到大陸時和他見面,何經華到哪裡,王文京就會出現。有兩次,王文京到上海和他見面,兩人在飯店的大廳,從晚上九點半談到凌晨三、四點。
轉戰大中國
王文京三顧茅廬,終於打動何經華
今年目標︰營收與獲利成長九成
經過無數次的電子郵件和電話往來,去年十一月,有一天何經華穿著汗衫、短褲正陪太太在台北的菜市場買菜時,手機響了,電話那一頭是王文京。在吵雜的市場內,何經華答應這個從不在他生涯規畫之中的邀約,決定到中國用友!
「王先生對我說︰『讓我們一起來寫一部中國的軟件史!』我聽了以後,半晌說不出話來,就是……有點感動,過去所有來邀我加入他們公司的,和我談的全是薪水和職位,只有王先生這麼說。」當然,也因為王文京也答應何經華天文數字般的薪水條件。
中華民國管理科學會理事長許士軍說,台灣企業老闆物色專業經理人才時,往往缺乏「膽識(guts)」,他們寧可花上億元投資機器設備,卻沒有膽識用國際行情和規格網羅人才。


大陸用友找何經華當CEO,展現的是中國企業領導人少有的膽識。許士軍認為,兩千萬元的年薪表面上看起來很高,但是,CEO的錯誤決定損失可能遠高於此,而正確決定的利益也會遠大於此。
也因此,到中國大陸領大陸老闆的薪水,並且坐穩CEO的位子,對何經華而言,難度遠遠大於過去的幾份工作。他坦言:「壓力很大,比以前都大!」
未來這五年,他的任務是轉型」」創造中國最大ERP軟體公司,今年用友的營收成長目標高達九○%。
上任用友五個月來,何經華比以前待過的任何公司都忙。例如,中秋節前,他連續一個月的週末都在開整天的產品會議。
做自己的千里馬
五個月來,每天都比以往還要忙
「我走過的每一站都要帶來新影響」
九月二十四日上午九點半,他先約見面一批訪客;接著在辦公室接受《商業周刊》專訪;之後,他趕著去拜訪兩個客戶;下午五點,又到北京分公司視察,一直到晚上八點才回到位於北京霄云路的「家」。這個北京的「家」,只有他一個人,因為太太和小孩都留在台北。就像一九九七年,他把妻女留在美國,獨自回台奮鬥一樣。
「我是專業經理人,專業經理人是有階段性任務的。」何經華以帶大陸隊打入本屆世界盃的足球教練米盧(Bora Milutinovic)為例,米盧是世界上唯一曾帶過四支隊伍打進世界盃的足球教練,大陸隊今年成為他帶領下第五個打進世界盃的足球隊。
「我覺得正漸入佳境。」何經華說。九月中旬,用友簽下一家菸草公司金額約人民幣八百萬元的大單子。何經華接受本刊訪問當天,從行動電話中他又接到部屬的報喜,電話那頭,傳出興奮的聲音:「用友剛拿下合肥一家公司的ERP的單子,金額比人民幣八百萬元還高。」
他坦言,現在還沒有成功,但是。他只能一直前進,一步也停不下來。他自己這麼說︰「我走過的每一站,都要創造一些不同的價值,帶來一些影響。」
何經華,一個外來和尚,將如何在中國大陸最大的軟體公司敲缽念經?米盧成功達成任務了,但何經華能嗎?許多人仍在拭目以待,不過他一路走來,做為自己千里馬,為自己創造人生機會的成績,倒是毋庸置疑。
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