閱讀、夢、省思 ..Reading、Dreams、Reflections..

麥當勞成功之道
　
壹● 篇名
　
　 麥當勞成功之道
　
貳● 作者
　
吳珮綺。私立德光女中。三年仁班（組長）
張芫禎。私立德光女中。三年仁班
鄭筱凡。私立德光女中。三年仁班
　
參● 前言
　
　 隨著時代的變遷與社會的進步，飲食文化也有了明顯的改變，過去在家吃三餐的情形已逐漸被速食所取代，麥當勞在我們的生活當中已成為一個不可或缺的部分，不論是稚齡兒童、青少年、抑或是分秒必爭的上班族，皆獨愛麥當勞的速食餐飲。在速食王國中，速食店彼此之間的競爭是如此激烈，但麥當勞為何能在眾多速食業者中獨占鰲頭，並獲得速食之王的封號？至目前為止，「麥當勞」仍穩占速食業龍頭的寶座。接著，我們會一一探討為何麥當勞能深植人心的原因及其成功之因素，並記述麥當勞在這龐大企業的面貌下不為人知的一面。
　
肆● 正文
　
　 一、 麥當勞的起源與發展
　
　 麥當勞，這是一個大家都耳熟能詳的名字。麥當勞的標誌─金黃色拱門，更是一個讓大家都無法忘懷的符號，是什麼原因讓大家對它這麼地印象深刻？如此地愛不釋手？更甚至只要一說到「M」這個英文字母，大家就會聯想到麥當勞？現在，就讓我們來回顧，這個聞名世界各地的速食店，金黃色拱門的發展史─麥當勞一生的奮鬥事跡吧！
　
　 01. 起源
　
　 很多人都以為麥當勞是雷‧柯洛克所創立的。但事實上，麥當勞是麥當勞兄弟所創立的，而由雷‧柯洛克將其發揚光大，擴展到世界各地。（註一）西元一九四八年，麥當勞兄弟創立第一家速食店餐廳，在一九二八年，剛從高中畢業的小麥當勞，因為找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麥當勞。兩兄弟從賣熱狗店開始，最後逐漸轉變為賣薯條、漢堡的速食連鎖店。兩兄弟有能力開創麥當勞事業﹔但是，卻沒有能力將麥當勞發揚光大！（註二）
　
02. 發展
　
　 A. 創始者
　 西元一九五四年，麥當勞創始人雷‧柯洛克初遇麥當勞兄弟。由於麥氏兄弟無法將麥當勞事業擴展，因此，當他們的事業小有成就時，雷‧柯洛克便加入他們的行列。（註三）
B. 第一家麥當勞的成立
　 西元一九五五年，雷‧柯洛克成為麥當勞的第一位加盟經營者。柯洛克是一位具有遠大志向及抱負的人。他出身於芝加哥批發商，獨具慧眼的他，很看好麥當勞的前景，於是與麥氏兄弟合作成立了第一家加盟連鎖店。（註四）
C. 經營權轉移
　 西元一九六一年，雷‧柯洛克向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當勞餐廳事業。具有膽識及冒險精神的他，在麥當勞的景氣最低迷時，柯洛克以二百萬美金買進了麥當勞的商標權，並且以科技化的管理方式經營麥當勞。（註五）
D. 股票上市
　 西元一九六五年，麥當勞股票正式上市。由於柯洛克將麥當勞事業經營的十分成功，金色拱門下的美味漢堡及親切的服務，擄獲了不少顧客的心，麥當勞在人們的內心中佔有了一席之地，股票正式上市。（註六）
E. 跨國企業開始萌芽
　 西元一九六七年，美國以外的第一家─加拿大麥當勞成立。「麥當勞」成功的因素，主要是因為：三「S」與「Q、S、C、V」。在經營管理上，「三S主義」即「簡單化（simplification）」、「標準化（standardization）」、「專業化（specialization）」，這是麥當勞的經營理念。而在經營哲學上，麥當勞則注重Q、S、C、V，也就是品質、服務、整潔、及物美價廉。（註七）
F. 跨國企業的成長
　 因為3S與Q、S、C、V，在一九七八年，麥當勞在全世界已有五千家分店，而在西元一九八八年，全世界的麥當勞更增加至一萬多家，在短短的十年裡，麥當勞以驚人的速度擴展至全世界，而且平均每3小時就有一家麥當勞在世界各地誕生。直到現在，麥當勞速食店已遍及全世界，且數目仍持續增加中。（註八）


　
二、 麥當勞的成功
　
　 麥當勞為何會成功？麥當勞為何能在這百家爭鳴的速食天地中擁有一片天？現在就讓我們來一窺它成功的秘訣。來看它如何在這廣大的速食市場中佔有一席之地！
　
　 01. 服務顧客的基本方針──「Q、S、C＋v」
　
　 Q（Quality：品質）＝無論在何時、何處、對何人都不會打折扣的高品質。

無論是哪個行業，只要產品的品質不良，便會使消費者怯步。因此，麥當勞的食品在交給顧客之前，都是經過嚴格的品質控制。因為他們的商品是「食物」，所以食物的衛生與品質當然要通過層層的把關，才能送到消費者面前。麥當勞的員工一致的口號「顧客至上」，可不是隨便說說的，無論顧客有多不合理的要求，麥當勞的員工都會盡量配合。例如有顧客拿著其他速食店的優惠券要在麥當勞消費，麥當勞的服務人員會視情況做出適當的回應。

S（Service：服務）＝迅速、正確，並且笑臉迎人。

麥當勞要求員工必須時時保持微笑，因為服務人員是與顧客接觸的第一線，所以親切的微笑自然是很重要的。今天，在麥當勞櫃台的服務員，可是經過無數次微笑訓練，才能在櫃台替我們服務呢！

C（Cleanliness：清潔）＝保持最整潔的環境。

當客人用餐時，一定希望他的用餐環境清潔，所以麥當勞很注重店內的整潔，約每半小時便會清理週遭的環境，使顧客能在最整潔的環境中享用餐點。

V（Value：價值）＝盡可能使每一位顧客感受到被重視，達到最高滿意度，覺得來麥當勞消費是值得的。

「麥當勞都是為你」光聽到這句話，就彷彿感受到顧客深深地被重視。麥當勞的員工盡他們最大的努力，讓顧客達到滿意為止。有時，一個服務員對你微笑，會讓你覺得麥當勞是個充滿著愛、充滿著溫暖的地方，也會讓你下次會想再去麥當勞。在用餐的尖峰時段，麥當勞的櫃台總是擠滿了人，此時麥當勞的服務員便會倒杯飲料請你喝，並為他們的作業程序緩慢而道歉。這樣的舉動也會讓你感到很窩心。
　
02. 服務三大訴求──ＦＡＴ（迅速、正確、親切）
　
　 F（Fast快速）：指服務顧客必須在最短的時間內完成。因為寶貴的時間稍縱即逝，因此，對講究時間管理的現代人而言，能否在最短的時間內享用到美食，是他們決定踏入店內與否的關鍵之一，因此麥當勞十分重視時間的掌握。

A（Accurate正確、精確）：不管麥當勞的食物多麼的可口，倘若不能把顧客所點的食物正確無誤的送到顧客手中，必定給顧客一種「麥當勞服務的態度十分草率，沒有條理」的壞印象。所以麥當勞堅持在尖峰時段，也要不慌不忙且正確的提供顧客所選擇的餐點。這是麥當勞對員工最基本的要求。

F（Friendly友善）：友善與親切的待客之道。不但要隨時保持善意的微笑，而且要能夠主動探索顧客的需求。如果顧客選擇的食物中沒有甜點或飲料時，麥當勞的服務人員便會微笑地對你說：「要不要參考我們的新產品或是點杯飲料呢？」這麼做，不但能向顧客介紹新的產品也同時增加了營業額。
　
03. 微笑是免費的（發自內心的歡迎顧客）
　
　 麥當勞最令人津津樂道的「註冊商標」就是親切的微笑。因此當我們走進麥當勞時會看到櫃檯的售價指示板最下方有一欄寫著「微笑免費」。只要是麥當勞的店員都必須銘記這個精神，這也是麥當勞員工的親切笑容受到顧客們一致肯定的原因。顧客來店用餐，不僅重視食物的口感，更注重在店裡的氣氛，營造一個充滿了微笑的溫暖空間，這也是在其他速食店所看不到的。在麥當勞用餐，特別能感到溫馨的氣息。因為每一位員工是如此的有親和力。這讓顧客深覺麥當勞不僅只是一家速食店，更是一個散播歡樂和愛的地方。
　
04. 得來速服務（Drive Through Service）
　
　 由於時代的進步，汽車與人類的生活緊密結合，加上現代人生活日趨忙碌，如何更有效率、更簡單地解決「吃」的問題愈來愈被重視，於是能夠提供最迅速、衛生的麥當勞「得來速」服務也因此蓬勃發展起來。「得來速」起初是一個窗口，同時提供點餐供餐之用，但經過改良後，已增加至兩個窗口，入口點餐、出口供餐，這樣一來，不僅在短時間內效率提昇更高，速度也越來越快，「得來速」這個如此便捷的購餐系統，也深受民眾的喜愛，這也是為何「得來速」所帶來之利潤能夠高達麥當勞營收總收入50%的主要因素。（註九）
　
05. 抓住顧客的心
　
　 從八歲至八十八歲，每個人都知道「麥當勞」。可以說是家喻戶曉讓我們來看看它如何擄獲眾人的心？
　
　 A. 免費的玩具
　 麥當勞了解顧客的需求及需要。小孩子喜歡玩具，麥當勞考量這群主消費群所需，因此特別在快樂兒童餐中附贈了免費的玩具。由於玩具是免費的，家長既可讓小朋友吃飽、更可有免費玩具討小孩子歡心，麥當勞的用心與貼心由此可知。
B. 搭乘流行列車、世界潮流，製造商機
　 奧運、世界盃足球、韓國的當紅炸子雞──賤兔與可愛的Hello Kitty，只要一出現，總是夾帶著龐大商機。麥當勞懂得撘此順風車，推出一系列相關的周邊商品，同時也吸引了愛好此物的收藏家們來此消費，更甚至引起一股瘋狂收集的風潮！
C. 推出新商品、創新口味
　 當顧客吃膩了麥當勞食物時，他們偶而會想換換口味，為避免既有客戶流失，因此麥當勞便不斷地研發並推出能讓社會大眾接受、喜愛的餐點。例如：韓國泡菜堡、日式照燒豬肉堡、海洋鮮蝦堡、和風雞腿堡……等。不斷創新，才能歷久不衰。
D. 大打折扣牌
　 當各家速食店的口味與價位都相當時，折扣的有無就變得很重要了。對一般的上班族來說，麥當勞的價位還算是大眾化；但對青少年族群而言，麥當勞的食物的確是一種沒辦法天天享用的奢侈品。為此，麥當勞替這廣大的青少年族群推出了三樣60元、買一送一、配對貼紙、隨餐附贈刮刮卡……等特惠組合。顧客會因為價格的差距而選擇在麥當勞購餐，麥當勞則以小小的付出，反而掌握了如此大的客源，真的是「以小搏大」的最好例子。

　
06. 有效率的行銷方法
　
　 A. 使Ｑ、Ｓ、Ｃ提升至最佳狀態
　 由於有一半以上的顧客都是用「得來速」購餐，因此「得來速」被使用的次數很多，因此「得來速」的服務也必須比照店面「Ｑ、Ｓ、Ｃ」的服務水準，才能讓顧客再次上門。
B. 提升得來速的「顯目度（Visibility）」與「整潔度（Sanitary）」
　 在廣告招牌處處林立的台灣，招牌的顏色可說是到了令人眼花撩亂的地步，此時招牌的醒目度、外觀及顏色的選擇是否具有特色……便成為麥當勞能否在各種訴求不相同的餐館中吸引住顧客目光的重要課題。
麥當勞的「金黃色大M字」可以說是成功招牌的代表之一。因為它的金黃色大M字給人一種溫暖的感覺，加上標誌簡潔，便很容易烙印在顧客的腦海中。
C. 廣告效應
　 一件成功的商品來自好的行銷方法。打廣告便是行銷的手法之一。例如：在報紙上刊登廣告、廣發DM、促銷宣傳等。可是廣告是多層面的，最重要的是，你的商品到底是以什麼為最終訴求？如果能讓消費者在看過你的廣告後，便在腦海中留下深刻的印象，就已經是成功了一半！
麥當勞的廣告總給人一種十分溫馨的感覺，因為覺得他就是歡樂的來源。而且，能針對兒童的訴求以玩具贈送作為促銷吸引顧客上門，就憑這兩點，自然會有源源不斷的顧客上門。

　
07. 形成商圈
　
　 為何麥當勞周圍的地段總是炙手可熱、地價居高不下呢？原因就是麥當勞懂得如何「炒地皮」。當麥當勞決定在某處設點時，一定會在設點之前做過相當充分、詳細的準備及評估工作。麥當勞首先會評估此處的人口密集度、消費傾向、顧客年齡層、附近商家的未來發展趨勢……等。當麥當勞看好這個地區的前景時，接下來所需要做的，就是等著資金的回收了。

　
三、 麥當勞的罪行
　
　 麥當勞，這個響叮噹的大「M」字，背後到底有什麼不可告人的秘密，為什麼造成倫敦綠色和平組織宣稱十月十六日為「世界反麥當勞日」呢？有人說，是樹大招風所致，因為他身為全球知名品牌之一，又是全世界目前最龐大的連鎖速食店。可是這些負面的傳言，真的是空穴來風嗎？那可不一定！我們分下列三項主題來說明。（註十）
　
　 01. 提供不健康的食物
　
　 誰知道吃多了麥當勞食物易引起心臟病、癌症及嗜食慾呢？
　
　 A. 心臟病
　 在麥當勞的廣告中，通常都會出現一群快樂的小朋友或一個美好的家庭，使人覺得溫馨。但誰知道拿在手裡的可樂、薯條及炸雞都經過多重的人工加工，使得麥當勞的速食一般都缺乏維持身體所需的維他命、物質及纖維質、卻多了過量的脂肪、膽固醇及荷爾蒙。膽固醇和脂肪可說是導致心臟病及血管閉塞的元兇。而麥當勞的食品同時具備兩者致命成份。一塊小小的漢堡牛扒只能提供一個成年人每天所需熱量的10%左右，但其中有足足有64%的熱量是來自脂肪。一塊漢堡扒含有的飽和脂肪（saturated fat）及膽固醇已分別佔去在一個成年人每日所需的30%及25%，若將漢堡包的其他配料如芝士、汁的脂肪及膽固醇含量也一併考慮的話，這兩個比例將更為驚人！（註十一）
B. 癌症及嗜食慾
　 此外，麥當勞以動物油炸製食物，令薯條等油炸食品的脂肪量達至危險程度。兒童每天可吸收的脂肪及膽固醇量比成年人低得多，所以麥當勞速食對他們來說更為危險。這些物質通常會在身體積聚。當這些在麥當勞速食的「哺育」下成長的新一代長大成人後。其患上心臟病及癌症的機會必會高上數倍。而荷爾蒙的威力也是不容小覷，現代牧牛工業很少有人不打荷爾蒙刺激肉牛生長的。這些化學物在牛肉的處理過程中並不會消解。反而更集中，待人體吸收後便變成極度危險的致癌物質，其他的添加劑亦會引起癌症，據估計，為了保持食物的視覺和味道而加在生菜上的化學品有十二種之多！怎不令人咋舌？而嗜食症的原因是由於高成份糖分、水與鈉令人容易產生一種「嗜食慾」：愈食麥當勞，愈想食麥當勞，天天都想吃，也吃不膩。上述這些垃圾食物，竟被孩童視為山珍海味，怎不令人憂心？（註十二）

　
02. 破壞生態環境
　
　 A. 雨林的破壞
　 事實上，世界各地的麥當勞使用的漢堡牛肉主要產自中美洲由砍伐雨林得來的牧場，這加速了雨林消失的速度，導致溫室效應逐年嚴重、雨林區生物絕種、水土流失、洪水泛濫及令成千上萬的原住民無家可歸等災難。據統計，生產一塊漢堡牛肉須毀掉五十五平方尺的雨林，若全球漢堡飽（包）消耗率持續不變，中南美洲的雨林區將會在二十世紀未（末）全部消失。由於我們對速食牛肉的需求持續增長，中美洲的牛肉生產在過去二十年增加了百份之一百六十，令中美洲的雨林面積減少了一半以上。若現時牧場取代雨林之速度不減，至二十世紀末，中美洲雨林區將會全部消失！（註十三）
B. 養牛工業
　 麥當勞的漢堡包象徵著全球性的養牛工業，這養牛工業則代表了雨木消失、飢荒與生態破壞。麥當勞的漢堡牛肉產自由砍伐中美洲雨林得來的牧場，已是不爭的事實。但另一方面，麥當勞的漢堡牛肉同時加劇了第三世界的飢荒。為什麼呢？因為牛肉生產本是肉類生產中最浪費的一種。每卡路里的牛肉需要消耗十卡路里的農作物。以一億四千五百萬噸的農作物飼養家禽，得出的只有二千一百萬噸的肉和副食品可用。每年總共浪費一億二千四百萬噸，足以餵飽全球人口！尚且，養牛工業亦浪費了大量地球最寶貴的天然資源─水。養牛場的耗水量之大，單以美國全國牧場的每日耗水量已有一億四千三百萬加侖，讓人如何不憂心！？（註十四）
在第三世界，不少原可用來種植食物供當地人食用的土地、肥料及食水皆被用來種植動物飼料、為富裕國家的速食集團服務，致使這些窮國出現糧食不足乃至飢荒此人為災難，此行為是掠奪貧窮國家資源。證明了人或比天災更可怕。養牛工業同時為地球的生態環境帶來災害。美國養牛場每日「出產」四億七千五百萬噸的牛糞。這些牛糞除部份被用作耕地肥料外，其餘大部分接背棄諸荒野。（註十五）
慢慢地，牛糞內的大量氮化物會被沖到附近的河流或湖泊。氮化物會刺激海藻的生長，令河水及湖水的含氧量大幅下降，造成魚類大量死亡。若這些氮化物進入我們的食水系統，則會對我們─特別是嬰孩的健康做成威脅。而牛隻排泄物向空氣釋放的亞摩尼亞、鉀、鈉、磷等化合物同樣會引起環境污染。這些情況不僅在美國發生，在中美洲的牧牛場也正發生，更應該說在全世界的牧牛場發生，想想手中一塊小小的漢堡牛肉，竟為全球生態帶來如此可怕的浩劫，還有多少人吃得下？其實，各地環保團體先後發起反漢堡飽（包）的行動。美國不少速食集團如「BurgerKing」已承認使用產自雨林區的牛肉，但麥當勞至今仍不肯承認此事實，還不斷編造各種謊言誤導民眾。（註十六）

　
03. 文化侵略
　
　 在麥當勞之前的廣告中，可以看到雨林中的土人、愛斯基摩人……等。總之一切種族及國家的人民皆愛吃麥當勞速食。片末更有麥當勞標誌出現在地球表面影像。這片子正好反映了以麥當勞為象徵的美式飲食及美國文化怎樣在全球建立霸權。不同的種族、文化本來就有各自的環境飲食文化，但麥當勞的文化侵略卻令全球人民的飲食文化統一化。無論你身在何方，都吃一樣的漢堡、薯條及奶昔。這不單促使不同地區的本土文化瓦解，更確立了一種對生態極度不利飲食模式。麥當勞的全球風行亦標誌著美式「牛肉狂」的飲食文化及只講效率不講營養的垃圾文化（Junk culture）的大量輸出。以日本為例，在二次大戰以前，他們吃榖類、蔬菜、植物塊根及於為主糧。但在麥當勞等美國速食集團登陸後，日本人吃牛肉的數量直線上升，可樂、奶昔等美式食品亦變得普遍，但隨此而來的卻是心臟病、糖尿病、癌症等「文明病」在這個曾被稱為「長壽民族」中擴散。日本只是一個例子，還有多少國家的文化也正遭受侵略？（註十七）


　
伍● 結論
　
　 今天，在我們的生活中，麥當勞儼然已扮演著一種不可或缺的角色，它能夠在競爭激烈的速食市場中開創出另一片天，是因為麥當勞擁有無人能及的「前瞻力」、「敏銳度」和擅長抓住顧客的心理，藉著這三個優勢，麥當勞成功的在一百五十多個國家中設立了兩萬多個據點。麥當勞把速食餐飲與當地的文化做高度的結合，這也是入境隨俗的最好表現。由此可證，麥當勞的卓越成功不是沒有原因的，麥當勞是經過了無數的努力與重重考驗才有今天如日中天的跨國企業！但我們不能就一味主觀地認為麥當勞的一切所作所為皆是正確的。我們應以客觀的角度來探索它的另一面。

在食物營養成分方面，因採用基因改造食物，不僅危害到人體，也產生了許多副作用，可是他們卻隱瞞消費者食用後會導致糖尿病、癌症及嗜食慾的發生。另外，採用牧牛工業生產方式也使得麥當勞被環保團體批評得體無完膚。在未來來，麥當勞若是能在食物成分方面，確實地注重顧客的營養與健康，採用對人體有益無害的食物；而在環境保護上，如能以全球生態保育為優先考量，必能使反對聲浪大減。

若是麥當勞能繼續保持他們的優勢並加以改善他們的缺點，必能使之成為其企業永續經營的成功之道。麥當勞在企業的責任中，麥當勞不僅在「經濟責任」方面做的很成功，它在「自由裁量責任」方面，同樣也做得令人滿意。例如：積極參與社會公益活動，像是對於殘障人士的捐款活動，以及幫助喜憨兒的一些愛心活動，都讓人感到溫馨。









漢堡包大王克羅克
________________________________________

　　麥當勞無异于一個神話。這個以經營漢堡包為主的快餐王國，歷經40年，到90年代初，在全世界80個國家和地區，建立了1.6万多家分店，每天銷售漢堡包達2億多個，年營業額達150億美元。所有的麥當勞快餐店都挂有耀眼奪目的金黃色雙拱形M字招牌。人們望見霓虹燈閃爍處的“McDanald”几個字，以為這家快餐公司的老板就是麥當勞。其實不然，麥當勞兄弟倆充其量不過是麥當勞公司的奠基人，而真正創建麥當勞快餐王國的卻是雷蒙•克羅克。
　　克羅克是怎樣成為億万富翁，又是怎樣使麥當勞公司扶搖直上，成為全球性快餐王國的呢？
　　克羅克年輕時家境不佳，高中只上了一年就休學了。他在几個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨后的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，后到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他几經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克后來回憶道：“在佛羅里達推銷房地產失敗之后，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。”
　　1937年，克羅克在一家經銷混乳机的小公司當老板。混乳机是一种能同時混合攪拌5种麥乳的机器。他經受了第二次世界大戰的沖擊，慘淡經營，生意尚能勉強維持。到了50年代，已達天命之年的克羅克，依舊是個小老板，眼看就要默默無聞地了卻一生。
　　但是，成功的机會對任何人都是均等的，關鍵在于你是否善于發現机會，并一抓到底。成功的机會可以從一筆買賣、一場交易、一項工作，甚至從一頓飯中獲得。1954年，51歲的克羅克正是在一次偶然的机會中抓住了他發跡的契机。
　　1937年，有一對猶太人兄弟——麥克•麥當勞和迪克•麥當勞，因受經濟蕭條的影響，高中畢業后就不得不离家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業机會。他們開設過一家小電影院，最終卻選擇了經營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發現，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經意的發現竟推動了食品服務業的一場革命。
　　于是，麥氏兄弟開始主要銷售這种每只15美分的漢堡包，并對經營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這种獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。1952年7月，美國餐廳雜志以封面故事形式介紹了麥當勞新觀念帶來的惊人成就。接著，麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20万美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發明具有极大的潛力。
　　正在這時，克羅克這個傳奇人物走進了圣伯了諾城的麥當勞餐廳，他一眼就認定麥當勞具有無限廣闊的前景，從而使麥當勞發生了歷史性的變化。
　　那是1954年的一天，克羅克作為經銷混乳机的老板，發現麥氏兄弟在圣伯丁諾市開的這家餐館一下子就定購了8台混乳机。以往可從沒有人一次就要買這么多机器呀。出于生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁諾。
　　麥當勞兄弟開的這家餐廳，与當時無數的漢堡包店相比，外表上似乎無大大的區別。但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。其時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這种作業方式，克羅克可從未見過。
　　“我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。
　　“哦，”客人中立刻有人搭話說：“您也許不知道這里的食品价格低、品質好，餐廳干淨，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會儿就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？”
　　听了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開几家餐廳？當時，他心里盤算的還只是混乳机，如果每家麥當勞餐廳都買他8台机器的話，他就會發財了。但是，迪克•麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。”
　　很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。
　　克羅克憑著多年的經驗，意識到机會來了。他看准了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就与麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1.9％來作為服務費，而其中只有1.4％是屬于克羅克的，0.5％則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。
　　1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞連鎖公司。他的第一家麥當勞餐館同年4月在得西普魯斯城開張。9月，在加州的弗列斯諾市，第二家餐館也開業了。3個月之后，第三家餐館在加州雷薩得市建立。推銷員出身的克羅克，充分展示他那推銷的天才，開設分店的速度越來越快。到1960年，克羅克已經擁有228家麥當勞餐館，其營業額達3780万美元，麥氏兄弟拿去0.5％——18.9万美元的利金，而麥當勞連鎖系統這一年一共只賺到7.7万美元。隨著規模的擴大，麥氏兄弟抽查的利金將更多，而且根据當年合約的規定，克羅克不得對麥當勞兄弟設立的快速服務系統做任何變動，但實際上克羅克在經營中至少做了几百次細小的改良。麥氏不得越雷他一步的規定，嚴重阻礙了麥當勞事業進一步發展。這就迫使克羅克下決心買斷麥當勞。
　　1961年年初，克羅克和麥氏兄弟就開始談判出讓麥當勞權利之事。但麥氏兄弟出价惊人：非270万美元不賣！其中兄弟倆每人100万美元，交稅70万美元，而且一定要現金。克羅克差點气暈了，他放下電話強迫自己冷靜下來。他們明知他拿不出這么多錢來而把价碼定得這么高，其用心是很明顯的，就是不想讓克羅克擁有控制權。
　　克羅克考慮再三，權衡利弊，最終答應了麥氏兄弟的條件。克羅克和他的天才財務長桑那本，使出渾身解數，几經反复，借貸到270万美元，買下了麥當勞餐館的名號、商標、版權以及烹飪配方。至此，美國的全部麥當勞快餐店都歸于克羅克名下。雖然公司的名號仍叫麥當勞，卻与麥當勞兄弟毫無關系了。麥氏兩兄弟是麥當勞公司的創業者，但顯然不是做大生意的人。克羅克事后說：“他們比我年輕，可他們都歇手不干了。而我可不能拋錨。”
　　在簽訂合約的最后文本時，麥氏兄弟出爾反爾，將圣伯丁諾的麥當勞餐廳排除在交易之外。他們對這個店頗有感情，它是他們建立的第一個店，也是整個麥當勞世界的發源地。克羅克雖然也把這個店看成是交易中最有价值的一部分，但從大局考慮，只好放棄了。
　　然而，克羅克并沒有忘卻這個富有象征意義的餐廳，他在后來奮力反擊，在圣伯丁諾店的附近買了一塊空地，蓋了一間与原店一模一樣的麥當勞餐廳。由于麥當勞的名稱已被克羅克買斷，因此他蓋的這個新店叫“麥當勞”，而麥氏兄弟的老店卻只有改叫“大麥克”。誰知這樣一來，新店生意開始興隆，老店卻一落千丈，元气大傷。因為許多老主顧都以為麥當勞搬家了，都跑到新店去，誰也不搭理那個叫做“大麥克”的店了。實際上兩店所賣東西毫無二致，但結果卻迥异，由此可見，“麥當勞”這名字的內在价值。
　　這一回輪到麥氏兄弟憂心忡忡了，到了1968年，索性就把這個昔日曾与克羅克爭了個你死我活的寶口店賣了！此后該店命運多舛，几易其主也無起色，只得改作一家唱片行。
　　麥氏兄弟今何在？一位已于1971年過世，另一位生活优裕，很顯然，他那100万美元一定是投到較好的行業之中。但可以肯定，不論他投資到哪里，都不如擁有麥當勞好。如果他至今仍擁有0.5％的權利金的話，他的財富將無法估量！自1961年到80年代初，麥當勞營業額共770億美元，照原訂協議麥氏兩兄弟可賺進3.88億美元的權利金，而在1985年，麥當勞營業額高達110億美元，他們一年就可多賺5500万美元哩！這真是“聰明反被聰明誤”。
　　擺脫了束縛，克羅克終于可以自由發揮了，他把自己的那一套做法發揮得淋漓盡致。
　　麥當勞公司需要具有強烈進取精神的人才。克羅克說：“我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子，誰就別到麥當勞來干。”
　　到麥當勞求職的人絡繹不絕。他們要經過嚴格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。
　　麥當勞各分店的經理平均年齡35歲，他們大都在其它行業上有過相當成就，并且銀行賬戶上的數字很可觀。克羅克的招聘指導思想是：為了阻止那些不稱職或表現平平的人進入，公司將最初的現金投資額定得很高。
　　取得一家麥當勞分店的經銷權要花11万到12.5万美元，其中必須有一半現金，另一半可以申請貸款。資金到位后，由克羅克派人選擇地點并建造餐館。當新的分店開張后，分店經理要將每月營業額的11.5％付給公司，其中3％作為管理費，8.5％是租金。
　　乍一看，這些條件似乎是苛刻了些，但實際上分店經理還是能賺很多錢。一家經營良好的餐館，在3年到5年內就能賺回原來的投資額。麥當勞公司各分店的年營業額平均為43万至50万美元，一個中等水平分店的經理每年可盈利5万至7.5万美元。
　　克羅克對优秀分店經理的最大獎賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當可觀了。在麥當勞公司，大約有六七十個分店經理成了百万富翁。
　　在人才培養上，最能体現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的“漢堡包大學”。克羅克規定他的經理人員必須接受“漢堡包大學”的專門訓練。在麥當勞，只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其它學歷都不予承認。
　　早在1961年2月，克羅克就在伊利諾斯州的愛克魯市建立了第一所漢堡包大學。學員們經過19天的專業訓練，外加一門法式土豆片選修課，經考試合格就可以獲得“漢堡包學”的學士學位了。1983年，又一座新的“漢堡包大學”開辦了，它耗資4000万美元，7間教室可容納750名學員同時到校訓練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動錄音和記分，而且還有翻譯設備，供外國的學員使用。28名專職教授開課的范圍從生產力研究一直到机器的維修，几乎應有盡有。漢堡包大學的許多課程現在都被美國教育當局所承認，已經列為許多大學的正式學分。
　　克羅克成功的另一個秘訣，是他經營有方，創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標准：“Q．S．C”，即Quality，Service，Cleanness，意思是“品質上乘，服務周到，地方清洁”。這成了麥當勞區別于其它快餐業的標志之一。
　　在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手里買下第一個漢堡包銷售店時，發現當時出售的炸土豆條是從冷藏柜里拿出來的，有點像“隔夜油條”，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥松脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食欲的，店里的生意也會因此而不景气。于是，他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別种植的土豆，切條后制成香酥松脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這种新的炸土豆條出現在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了几番。
　　公司還制定了一整套嚴格的質量標准，如要求牛肉原料必須是精瘦肉，脂肪含量不得超過19％。牛肉絞碎后一律按規定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。在保證質量的同時，還必須強調一個“快”字：要在50秒內制出一塊牛肉餅、一盤炸土豆條以及一杯飲料。為保證食品新鮮，還明文規定漢堡包出爐后10分鐘或法式土豆條炸好后7分鐘內賣不掉的話，就必須扔掉。由于有了這一套嚴格的質量措施，每一位來到麥當勞餐館的顧客，都能夠在50秒鐘內吃到熱气騰騰、味道可口的漢堡包和其它食品。這么一來，怎么會不受顧客的歡迎呢？
　　為了保持地方清洁，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子，修指甲，隨時保持口腔清洁，經常洗澡，不留長發。婦女不准涂指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發网。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地洁、桌面淨。由此，麥當勞便以清洁聞名全美國。
　　克羅克的經營之術，給公司帶來极大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。
　　注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達几個億。1981年，公司的廣告費為3.2億美元，占全年營業額的4.5％。1963年，公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘怀的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大面包，其形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞作宣傳的代言人。
　　任何一個企業成功之后，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。
　　1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，几乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例并不多，范圍也僅局限于美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整洁的衣冠，白布桌，以及一道道的大菜。因此，麥當勞准備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一种飲食文化，其難度可想而知。
　　麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但后來在日本取得了巨大的成功。
　　日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨特的辦法。他認為，“日本人既有一种自卑感，又有排外情緒。日本所有的東西都來自外國：文字來自中國，佛教由韓國傳來，而戰后從可口可樂到IBM都是來自美國。但是日本基本上是排外的，不喜歡中國人和韓國人，更不喜歡美國人。”由此他得出結論是，在日本的麥當勞公司從老板到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，与他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。1971年7月20日，東京銀座區麥當勞餐廳如期開業，第一天營業額高達6000美元，打破麥當勞一天營業額的世界紀錄。接著，第二家、第三家麥當勞餐廳相繼開張。在短短18個月，藤田在日本神速地開辦了19家麥當勞餐廳。麥當勞在日本一舉成功，成為日本最大的連鎖餐廳，年營業額達6億美元。
　　克羅克在總結了日本的成功經驗后，便以一個与日本相同的模式在全球開發市場：找一個合伙人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
　　就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，采用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標准的營運系統。到了80年代初，麥當勞已在世界33個國家和地區建立了6000多家分店。僅1985年一年就發展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。
　　1984年1月14日，擁有資產3.2億美元的億万富翁克羅克因心髒病复發，搶救無效而逝世了。但是他所創立的“麥當勞王國”還在迅猛地發展著。在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸挂著克羅克生前喜愛的座右銘：
　　
　　世上任何東西都不能代替恒心。
　　“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人并不少見。
　　“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
　　“教育”不能：受過教育而沒有飯碗的人并不難找。
　　只有恒心加上決心才是万能的。

　　也許，這就是克羅克贏得事業的巨大成功的訣竅之一。