閱讀、夢、省思 ..Reading、Dreams、Reflections..

主講人：唐納‧薩爾（Donald N. Sull）
演講內容：1. 一個成功的企業為何走下坡
2. 經理人如何讓企業恢復
四點迷思：
1. 經理人看不見已經出現的改變
2. 經理人無法及時反應改變
3. 經理人都是白痴
4. 經理人都

結論：經理人陷入承諾的陷阱

優點－（投資、開創品牌、公開保證’、公開主張、合作夥伴… …）
1. 聚焦
2. 效率
3. 競爭優勢
4. 嚇阻競爭對手
5. 鼓舞士氣
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缺點－
1. 框架變成一種限制
2. Process變成例行的公式
3. 資源成為負擔
4. 關係成為限制的腳鐐
5. 價值變成一種信條

以「西南航空」為例
其公司業務聚焦在「點對點」的飛行  著重在國內線的飛行
飛機起降在「次級的機場」 不像其他航空公司，競爭在主要的國際機場、跑到；西南航空起降在非主要機場，反而增加其流動的便利性。

◎ 行動慣性（active inertia）
何時出現active inertia的危機
1. 當CEO出現在雜誌的封面
2. 有大師說你的公司是非常好〈前景非常看好的企業〉
3. 為自己的成功力紀念碑
4. 以自己的名字命名體育館
5. 你的CEO開始寫自傳
6. 經理人看起來像複製人（例如：同地出生、同校畢業）
7. 競爭者在同一個地區

■何謂行動慣性？
既然優秀領導人已預見未來可能有改變，且很快做出回應，為何還會失敗？唐納發現領導人易陷入成功的陷阱，也就是「行動慣性」的情境，亦即「管理階層加速沿用過去成功模式，應付巨變的傾向」陷阱。
如果維持現狀還能應付競爭環境，那麼，沿用過去的成功模式倒無所謂，問題在於，環境的急遽變遷--例如法令、消費者的偏好，或技術等的變化--過去的成功模式極可能不再管用。領導人通常能看出競爭環境的變化，事實上，變化通常很明顯，可是，他們的因應方式多半是繼續、或甚至更加速那些強化現有成功模式的行動，作者稱這種組織傾向為「行動慣性」（active inertia）：即使面對最具破壞性的變化時，組織仍然加足馬力，以過去的成功模式做為因應對策。
陷於行動慣性毛病的公司可能出現一些奇怪的行為：聘請收費昂貴的顧問公司，卻不採用顧問公司的建議；採用新技術或商業模式，卻不拋棄舊的技術或商業模式；採取一連串半調子行動，這些行動太輕微而不足以積極解決根本問題，卻又足以令經營團隊筋疲力竭，並相信自己已經在採取行動。情況就像車子的後輪陷入車轍，領導人猛踩油門，反而愈陷愈深。
唐納薩爾用「承諾生命週期」（life cycle of commitments）做為本書理論架構的基礎。在創業初期，對策略、對一系列流程、對資源、對價值、對公司和投資人、顧客及合夥人的關係，創始人及其他領導人做了一連串的承諾。

■僵化的成功方程式
一連串的定義承諾將逐漸形成公司的「成功方程式」：一家公司的策略架構、資源、流程、關係與價值等交互運作而形成的一套獨特方程式，將左右領導人的未來行動。當方程式讓公司一炮而紅，從顧客、員工、投資人到模仿者，都將被吸引而來。久而久之，視採行現行方程式為當然。成功方程式的個別要素變得愈來愈沒有彈性：策略架構變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行作業，關係變成桎梏、價值變成僵化的教條。而連結各要素的環節也會變得愈來愈緊。
策略架構變成眼罩
當策略架構變僵固，成為遮蔽視線的眼罩時，人可能會傾向於「絕地大反攻戰」（fight the last war）。戰史家可證明人類確實有這種傾向。檢視上一個世紀法國軍隊的作戰準則的演進過程。第一次世界大戰前，「攻打到底」是法國軍隊作戰方針的最高指導原則，所有人均視打仗為士氣對抗的過程。誰能展現更多「勇氣」，就能贏得最後勝利。然而在第一次世界大戰期間，德國軍隊靠著構築堅強防禦工事，輕易擋住法國軍隊一波波的攻勢。
付出慘痛代價後，法國軍事將領終於學到了教訓，改採以防守為主的戰略原則。具體行動是構築知名的馬其諾防線，在一百五十英哩長的國界，蓋了一連串堅強碉堡及防禦工事，以抵禦將來德國可能發動的攻擊。自此，法國高級軍事將領開始深陷於此一以防禦為目的的戰略架構，而忽略了戴高樂等人提出的警告：固守一處的防禦工事，將擋不住德國新發明的機動化部隊。果不其然，德國採用「閃電式襲擊」戰略--坦克、飛機同時進攻--一舉摧毀了法國的防線。
資源僵固變成重擔
資源包含有形資產，如工廠或設備，也包含無形資產，如品牌與技術。由於資源具備耐久、專業化與非流動的特性，將約束公司的行動方向。坐擁寶貴資源的公司，將從中獲取源源不斷的利潤，如同房東定期收取租金一樣。競爭環境變動，有可能降低既有資源的價值。
環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。領導人遲遲不肯重新配置資源，擔心將損及獲利能力。要基礎穩固公司的領導人放棄現有資源，等於迫使他們一切重來，即便他們願意這樣做，也比新創公司落後一步，因為新創公司已取得先發制人之優勢。最後，模鑄公司現有策略架構、流程、關係與價值的資源，通常也是陷公司步入行動慣性的禍首。
流程變成例行作業
流程和策略架構一樣，是構成一家公司成功方程式的要素。當發現某個流程用起來很順時，通常就會停止實驗，選擇好用的流程，做出承諾。大家自然會愈來愈習慣，不願意做改變。在創業初期，許多創業者均未堅持一定做法，而是看情況隨時做改進，因而獲致成功。當新創事業逐漸上軌道時，如果大家做起事來無拘無束，所有事情都要一改再改，這等於是在破壞，而非在建設一家體質健全的公司。
關係變成桎梏
除了策略架構、資源與流程外，領導人還對兩種關係做出承諾：與顧客、投資人、政府、供應商，及有能力取得公司未擁有重要資源的生意合夥人的「外部」關係；以及各事業單位，例如構成組織架構圖各要素之間的「內部」報告關係。如果關係一直未改變，久而久之就會變成桎梏，讓組織失去彈性，而讓領導人陷入行動慣性的陷阱。組織內部各單位之間的關係也會逐漸僵固。
價值變成僵化的教條
創業者與領導人常做出承諾，建立一套堅定的價值。堅定的價值可培養死忠員工，讓顧客和公司的關係更緊密，吸引有志一同的商場伙伴，同時緊緊連繫分散在不同地點的分支機構。到公司逐漸成熟，當初被創始人一再強調的價值，常會演變為僵化的原則與規定，收錄在厚厚的員工手冊內。
「領導承諾的類型包括」：
投入資金。為規範組織朝特定方向努力，領導人有時會砸下現金，表明組織全力支持的態度。
人事決策。領導人在分派人力資源方面所做的決策--也是一種強有力的機制，幫助組織規範未來行動方向。
結束。領導人亦可藉取消備選方案，規範組織行為--例如降低現有事業的產能，或透過出售、關廠行動結束整個事業。
公開保證。領導人可藉公開宣誓公司未來營運方針，規範組織行進方向。
公開主張。領導人可藉公開主張，規範組織方向。
與資源供應者建立關係。領導人常做一些決策，以滿足外部利害關係人。
簽約。白紙黑字的合約也能約束組織的行動。和公開保證一樣，一旦簽了約，領導人與企業的信譽也成了賭注。
操控資訊。經理人可選擇特定績效指標與控制制度，促使員工專注於執行某些任務。