採訪、撰文 / 文及元

1997年夏天,還在耶魯大學攻讀第二個碩士的林紹婷( Sarena Lin),進入麥肯錫紐約分公司暑期實習。隔年, 她正式進入麥肯錫紐約分公司服務。
進入麥肯錫第八年、也就是2005年時, 林紹婷成為麥肯錫創業80年以來, 第一位出生於台灣的台北分公司總經理與紐約分公司董事。
2008年,林紹婷更上一層樓, 出任麥肯錫亞洲中心大中華區總經理(McKinsey Asia Center: Greater China),並於同年12月,代表麥肯錫出席「《財星》 500大論壇」(Fortune 500 Forum),顯示麥肯錫對於她專業能力的肯定。
《財星》500大論壇在美國華盛頓特區舉行, 與會者幾乎皆為全美500大企業CEO, 林紹婷在會中發表她對於亞洲的觀察, 充分發揮她身為華人與亞洲人的優勢。
在本次以「麥肯錫式工作術」為主題的封面故事中, 本刊以電話越洋專訪林紹婷, 請她與讀者分享在麥肯錫工作11年的體會與心得。

 

麥肯錫工作法:能傳遞想法,才能贏得尊重
問:可否回憶妳當初接受麥肯錫面試時的情景?
答:我記得面試當時,共有5位主考官,分別代表5道關卡, 要能通過每一位主考官的考驗,才能進入下一關。 每個主考官都會提出一個問題,要你在45分鐘時間 內思考,重點不是最後的答案,而是邏輯思考的過程。 每位主考官的問題都不一樣、範圍也很廣泛, 甚至連類似腦筋急轉彎的問題都有。

問:麥肯錫人通常會對進入公司後負責的第一個專案印象深刻, 談談妳的第一個專案?
答:進入麥肯錫的第一個星期,我立即就加入一個專案, 擔任顧問助理這項屬於基層的工作, 在專案經理和董事級顧問的帶領下, 協助某家銀行分析其新產品的規畫與評估。


這次經驗不但讓我親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、 實際觀摩他們如何與客戶維持關係,更激發我深入思索:「 這些在書本上完全學不到、MBA課程也沒有教的工作方式, 究竟要如何學起來呢? 要怎麼做才能讓自己達到像他們一樣的境界呢?」


由於每個專案都有一定的難度,客戶本身也具有相當的複雜度( 例如客戶公司內部政治、執行意願與執行力), 所以身為管理顧問一定要有很強的邏輯思考能力, 才能迅速進行了解,抽絲剝繭抓到重點,找出客戶最大的問題點, 進而提出解決問題的具體步驟。


此外,在管理每一個專案時,也牽涉到如何與客戶應對。有時候, 客戶會當面分享他們的意見;有些時候則需要更多引導, 但無論如何都是要站在客戶的立場,深入了解他們的想法, 確保最終提出的建議與方案可以幫助客戶實際解決問題。


麥肯錫有一套扎實的專案管理系統,例如「 以假設性思考解決問題的取徑」(hypothesis problem-solving approach),即是在構思解決之道時, 預先設定某些最有可能的解答方式,朝自己目標前進, 找到求證的事實,再回來修正假設,這應該是專案管理最重要 的部分,也可避免大海撈針式的雜亂無章。

問:在麥肯錫工作11年以來,最讓妳難忘的事情是什麼?
答:讓我最難忘的事情,都是導師們(mentor)給我的啟發, 他們願意直接告訴我有哪些缺點,讓我有繼續進步的空間。


這些經驗之所以讓我印象深刻, 主要是因為大多數能夠進入麥肯錫工作的人,不管在求學、 成長或謀職過程都極為平順,個性上也都是求好心切、 積極向上的人,鮮 少有被批評或指正缺點的機會, 因此每當被資深顧問的導師或主管點出自己的缺失或問題時, 心裡都會忍不住納悶:「我真的做得不夠好嗎?」


然而,往往在經過自省之後,就不得不承認「自己還有進步的空間」 ,於是便會有所改正,朝目標繼續前進。簡單說, 導師們的指導與批評,是讓自己成長與進步的契機, 也對於我在麥肯錫的經歷影響深遠。


我認為麥肯錫最成功的地方,就是人才培育,我們稱為「師徒制」( apprenticeship)或「導師制」( mentorship), 而這也是麥肯錫和其他顧問公司在企業文化上最大的不同: 麥肯錫是以「因材施教」的方式培養人才, 會找到真正關心你的人來引領你。

問:從1998年進入麥肯錫到目前為止, 妳覺得學到最多的是什麼事情?
答:一進入麥肯錫,我體會最多的就是「要學會表達自己想法」。 麥肯錫並沒有「實質的」產品,如果真要說是麥肯錫的產品, 那就是讓客戶了解我們的價值;而要做到這一點的關鍵, 則在於向客戶表達、分享我們的看法, 並且設法讓他們了解我們的看法。


我是在紐約分公司展開在麥肯錫的生涯,身處於來自不同國家、 種族、文化背景的同事當中,我體悟到一個事實: 只靠埋頭苦幹是不夠的,一定要懂得表達自己,透 過有條不紊的方式,傳遞自己的想法, 讓別人了解你究竟是怎麼想的。不過, 表達自己的想法並不是凡事據理力爭,而是「 唯有當別人了解你的想法之後,自己才能 開始獲得別人的尊重。」


我所說的「表達自己」,主要可以區分成兩個層面:首先是「 口語表達」,也就是具備將一件事情以口語陳述清楚的能力; 其次是「書面表達」,亦即以言簡意賅的方式, 將重點以文字傳達給對方。在麥肯錫,這兩件事同樣重要。


比方說,每個麥肯錫人進入公司後都必須學會的第一件事,就是「 金字塔原理」(pyramid principle),這種先傳達一件最重要的事(例如先說「 結論」),接著再提出各種輔助論點(supporting argument)的溝通方式,在口語表達、書面表達、 邏輯思考與分析解決問題方面都很有用。

管理高層觀點:綜觀全局,做到「CEO Ready」
問:「麥肯錫之父」馬文‧鮑爾曾經制定3個麥肯錫精神—— 事實基礎、管理高層觀點與專業主義,妳自己的體會是什麼?
答:首先,「凡事都要基於事實」是做任何案子都會聽到的, 這是麥肯錫對於工作者的基本要求,而我們每天也都會自我提醒、 被同事提醒:「你所說的事情,事實根據是什麼?」


第二,從分析問題、了解問題,到提出問題解答, 我們最常聽到的就是:「要確保我們所提供的解答, 對於CEO而言是有意義的。」由於CEO比一般員工看得更 遠更深,所以我們最終所提供的解決之道,就不能只是片面的建言, 而必須是綜觀全局的建議, 並且讓CEO充分了解我們的主張與觀點,如此才能符合CEO的要 求,做到所謂的「CEO Ready」。


除了站在客戶公司管理高層的觀點看事情之外, 麥肯錫的工作者也必須經常「往上看」,訓練自己以「 如果我是主管/老闆」的立場思考。麥肯錫培育人才的方式, 就是讓可能的接班人選嘗試去做管理高層經常必須做的決定, 再由資深管理者研判「他可能會遇到什麼問題」,並從旁予以輔佐, 讓接班候選人知道自己有機會超越 目前的工作領域,能夠更上一層樓。


第三,麥肯錫對於客戶保密工作執行得很徹底,舉例來說, 無論是對外、對內,我們彼此永遠都不會提到正在負責客戶的名稱。 不過,這只是「專業主義」的面向之 一;另一個還有面向就是:「永遠都是說真話、說實話」。 身為管理顧問,我們必須保持公正客觀的立場對客戶說真話, 同時也不能忽視「關係管 理」(relationship management)。

問:對於管理顧問而言,「關係管理」的意義是什麼?
答:關係管理是屬於「軟技巧」(soft skill)的領域, 這可能有點顛覆了一般人對於管理顧問的刻板印象, 以為管理顧問就只會使用邏輯思考或分析解決問題步驟的「硬技巧」 。


事實上,在麥肯錫的企業文化當中,界定一名成功的顧問, 除了要具備邏輯思考與分析問題能力之外, 也要能與客戶建立良好的關係,這就是關係管理。


要做好關係管理,必須具備良好的判斷力, 將之應用在團隊的建立及管理上。 由於管理顧問所提供的任何建議與方案, 最後通常由客戶端著手執行,因此客戶公司內 部的執行意願與執行能力,往往左右著專案的成敗, 這也就是優秀的管理顧問之所以必須具備良好判斷力的原因: 擁有準確的判斷力,才能了解如何與客戶建立良好 的關係,讓客戶願意告訴你更多事情, 進而引領管理顧問找出問題的根源,以及客戶的能力程度,這就是「 關係管理」的真正意義。

邏輯思考能力:不要急著做,先想為什麼
問:妳覺得麥肯錫人所具備的關鍵能力是什麼?
答:我認為有兩個面向:一是邏輯思考能力, 二是具備管理高層觀點。


邏輯思考的能力其實可以從日常生活中,經常「自己問問題, 自己找答案」的過程中培養。不過比較可惜的是, 亞洲國家的文化和社會經驗比較被動,較少在教育中 提供受教者「自問自答」的機會, 因此如果想要具備自問自答的能力,可能必須抱持高度的好奇心, 針對問題或事件的各種面向的進行分析。


例如,老闆交辦給你一件工作,不要急著想:「如何去做?」 而是要先自問:「為什麼要做?」「有沒有比現在更好的工作方式? 」「做了這件事情,結果會是什麼?」


除了強化邏輯思考能力之外,如果要具備廣闊的視野、 站在與CEO一樣高度看事情的能力, 則可以經常將發生在周遭的事件或新聞,與國際時勢、 國內外產業及企業動態做連結,透過這樣的練習,以建構一套觀察、 處理與解決問題的管理高層觀點。

問:請用一句話形容麥肯錫?
答:我認為麥肯錫是一家價值導向、很重視價值定位的公司, 例如專業主義導向、客戶第一(client first)等等。


不過,我們雖然強調客戶最重要,但並非表示客戶一定是對的; 換言之,每當你(管理顧問)覺得客戶不對時, 就必須有勇氣說出事實。俗話說「良藥苦口」, 要讓客戶吞下苦口的良藥,是非常不容易的事,但也正因為如此, 更能顯現出麥肯錫「客戶第一」的價值觀。


麥肯錫是價值導向也表現在人才培育方面,以我目前的工作為例, 就是以相對較為資深的角度,在師徒制之下帶領、管理與培養人才。 唯有仰賴專業的管理團隊,培養團隊之間足夠的互信, 讓大家都願意以實事求是的精神將專案做到最好, 才能凸顯麥肯錫的價值。

未來展望:最初追尋的理想,並沒有改變
問:去年12月妳代表麥肯錫參加「《財星》500大論壇」, 可否談談這個難得的經驗?
答:對於自己在亞洲與大中華區域的專業與知識, 能夠受到公司的肯定,讓我從華人與亞洲人的角度, 在以美國500大企業為主的論壇中,主講亞洲與大中華的趨勢, 我感到非常榮幸,這應該也是公司對於我的認可。


在此同時,我也得以藉由參與這樣的場合, 了解500大企業CEO們的想法與他們目前所煩惱的問題為何。 現在有愈來愈多企業體認到亞洲市場對於全球的重要性, 我覺得在這個趨勢之下,不論是在台灣或是其他地方, 都是身為華人與亞洲人發揮優勢的好機會。

問:進入麥肯錫11年,妳認為有達成自己心目中的理想嗎?
答:我最初進入麥肯錫的動機與現在所追尋的理想, 基本上並沒有太大的改變, 那就是協助亞洲企業在全球化趨勢下更成功, 所以我在去年離開台灣到紐約負責成立 亞洲中心的籌備事宜,希望亞洲中心正式成立之後, 能協助亞洲客戶提供全球化策略規畫及執行, 並且為西方企業在亞洲尋求更多的合作機會。


麥肯錫是一家極具挑戰性的公司, 再加上亞洲在全世界的地位愈來愈重要, 所以我認為管理顧問這個行業, 對於台灣與亞洲企業或分公司都是很重要的行業, 因此需要更多耕耘。


過去,在台灣讓我有機會從台灣看亞洲, 並且從麥肯錫的角度看台灣企業的成長。現在抽離台灣, 從紐約看亞洲,過去在台灣擔任總經理的經驗, 則是提供我發揮專業的機會。

應用台灣經驗:人情味、親切感,也是管理軟技巧
問:妳在麥肯錫台北分公司時,曾多次獲選「最佳導師獎」, 也曾多次蟬連非正式投票的「辦公室泰迪熊」(Office Teddy Bear), 表示妳在人才培育與人際關係上頗獲同事及部屬的認同, 請問這其中有什麼訣竅嗎?和妳在台灣成長的經驗有關嗎?


答:我覺得在華人社會當中,台灣是比較注重「人情味」的地方, 這種對於人的親切感,是台灣的特點。
台灣非常重視對人的關注,可以說是非常具有人文特質的社會, 而這種對於人特有的包容、關注與親切感,如果應用在管理上, 可以說是很重要的「軟技巧」。


目前我所擔任的工作與角色就是與人相處, 所以在台灣的成長經驗對我也有一定的影響。(編按: 林紹婷出生於台灣,念完國中一年級之後,前往美國夏威夷讀書。)

問:妳的父親(國民補習班創辦人林洸男)也是事業經營者, 他的管理風格或家庭教育,對妳有什麼影響呢?
答:我父親的邏輯思考很強,也許我有遺傳到這一部分(編按: 林紹婷在哈佛大學主修電腦; 在耶魯大學取得的兩個碩士學位分別為企業管理與國際關係)。


他也是一位很重視「人」的管理者。補習班和其他行業最大的不同, 就是不僅只有學生是補習班的客戶,就連教師也是補習班的客戶, 因為唯有好的學生,才能吸引好的老師任教;而有好的老師, 才能吸引好的學生報名,這是一種良性循環。


因此,處理好人事、建立好口碑以吸引學生, 進一步再以好學生吸引更多的好老師,可以說是補習班的管理哲學。


我想,以前經常在飯桌上聽父親說如何處理補習班的人事問題, 潛移默化之下,應該也有受到父親重視「人」的管理風格影響吧!

問:妳現在有了女兒,如何兼顧家庭與工作?
答:我常對人說:「家庭很重要。」我是屬於「專心工作時, 需要完全沒有後顧之憂」的類型, 因此周一到周五有位全職奶媽幫忙照顧我13個月大的女兒, 讓我可以在工作日時全心投入工作, 工作日晚上回到家也會進行會議電話。


不過,周末假日則會盡量將時間完全留給家人,「很專心地」 陪家人度過。我想,如果「公私不分」, 永遠都有做不完的工作等著我吧(笑)?

林紹婷(Sarena Lin)
■現職:麥肯錫紐約分公司董事、亞洲中心大中華區( McKinsey Asia Center: Greater China)總經理
■麥肯錫經歷:台北分公司總經理、中國採購中心聯席領導人
■用一句話形容麥肯錫:麥肯錫是一家價值導向、 很重視價值定位的公司。

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