撰文 /  齋藤嘉則

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我,剛完成了一項大型專案,得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時,我的主管突然打電話跟我說:「接下來3個星期,你 要前往A國,訪談當地X公司的管理高層,並且展開研究,協助X公司選定日本家電廠商的結盟(alliance)對象。總之,你現在馬上動身去機場就對 了。」

我還記得,主管當時還大發雷霆,因為那天我並未將護照隨身攜帶,因此無法當天立刻出發。

隔天,我搭上了前往A國的飛機;1星期後,我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司,提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後,X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定,距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起,前後大約只有1個月。

事實上,「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的(tacit)行動規範之一。想要達到這個境界,就要透過架構思考(MECE、邏輯樹)、假設思考等邏輯思考能力,這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用,磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說:「如果要選擇一起工作的對象,首先要選運氣好的人,接下來要選第六感很強的人,最後才是選邏輯思考能力很好的人,大概就是這樣吧?」

一問之下,原來這位社長所說「運氣好」,指的並不是成功的或然率較高,而是「即使身陷困境,也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感(直覺)很 強」,意思並非「天生的DNA裡,就具有看透事情的第六感」,而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」,指的是「即使身處 混亂,也能從兵荒馬亂中突破難關,具有求生智慧(street smarts)」。

這位社長進一步指出,在他面試過許多員工的經驗裡,求職者是否具備上述3種能力,與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人,時常將「掌握現狀,加以創新」的行動放在心上;想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人,通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力,與「如果這樣做,可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」(編按:作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」),這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力 就能發揮,而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力,結合為「素質好的邏輯力」之後,進而將其與「素質好的生意」建立因果關 係,並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」?一位口若懸河、辯才無礙的人,在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯,但似乎有哪裡說不 通」的疑問時,總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰,直到對方啞口無言為止。但是,這樣做卻大錯特錯,因為看似很有邏輯說服對方的人, 實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方;而總覺得「講理有什麼不對?」的人,其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」,是要能讓對方說出:「是這樣喔!原來如此!」的程度,也就是能讓對方打從心底同意你的論點

2方法,培養素質好的邏輯力
事實上,問題發現與解決能力的關鍵,就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」?

方法1:培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」(framework),對於邏輯思考有很大的幫助。最近,日本出現了即使不用特別前往商學院,也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程,提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過,這樣學習的結果,往往會造成寫出以下這種企畫書的情形:

「○○公司聚焦在目標顧客群,並強化核心能力,同時維持競爭與持續的差異化,以追求未來持續成長為目標。」

如果要為上述企畫書打分數,一定得零分,因為這其實是各種客戶都能通用的架構,毫無內容可言,企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田(Toyota)、奇異(GE),換成附近的餐廳,只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。

為了避免這樣的情形發生,大家要先想清楚所謂的「架構」,意即「彼此獨立、互無遺漏」(以下簡稱MECE原則),而非只要換了主詞,就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了,MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表(check list)」。

架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後,所得到的因果關係的平均值」,屬於「後設式理論」,對於未來並沒有所謂的「絕對性」;也根本談不上像 是麥可‧波特(Michael Porter)的競爭策略或科特勒(Philip Kotler)的行銷理論,他們是具有前瞻性的理論。

舉例來說,那些24小時(包括入睡時做夢)無時無刻都在思考工作的企業經營者,可能突然會說:「下個月開始進行『○○』(編按:○○指的是具有具體做法的 策略)吧!」對於企業而言,這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化,那就稱得上是最好的策略,比任何理論都有價值。

透過閱讀來吸收基本知識,當然沒有問題;只是,關於商業世界的種種,理論和知識其實並無太大價值,關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」(Think big! Think deep!),才能創造出具有獨特觀點的內涵。

因此,希望大家能夠理解真正的「架構」指的是:即使已經充分讀過各種策略與管理書籍,也能以「完全忘記書中內容」的自信,對於所面臨的狀況,加以廣思考與深思考的思考模式

方法2:建立洞察因果關係的「假設思考」
我知道這麼說可能顯得老生常談:「其實,商業世界裡的因果關係,與自然科學完全不一樣;商業世界裡不存在『普遍』這件事;商業世界裡的因果關係,就是經常發生變化的現象,與造成這些變化的事物。」

換句話說,隨著時代變化,如果消費者的思考來個異於常理的逆轉,或是技術產生破壞式創新(disruptive innovation),就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」,將由新的因果關係開始支配。

說得極端一些,日本最常聽到的因果關係就是:「颳大風的話,賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會,可說是荒誕無稽又不知所云,但是在以 前的社會,卻是大家堅信不疑的因果關係。(編按:日本自古相傳的因果關係案例:颳大風時,揚起的沙塵會讓盲人數量增加,並連帶導致盲人所需的樂器——三味 線—— 需求大增;而由於三味線需要貓皮製作,因此貓的數量會減少,從而造成老鼠變多;老鼠一多就會咬桶子,桶子一旦被咬破,人們就會需要添購新桶子。所以說,賣 桶子的店家,會因為颳大風而生意大好、賺到大錢)

因此,想要針對現狀找出真正的問題,就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係,打開「為什麼?」的開關,反覆追問「為什麼?」,才能直搗造成現象的根本原因的真相

另外,思考新商品或解決對策(solution)時,也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係,並預測可能的結果。當然,這樣的推理其實也只不過是假設而已。因此,需要找到多樣的情報來源,收集相關資訊;如果是製作商品的話,就要立即前往現場,爭取時間快速驗證假設。

5行動方針,培養問題發現與解決力
5個行動方針,可幫助讀者具備看透本質的「架構思考」,建立洞察正確因果關係的「假設思考」,進而培養問題發現與解決能力,將深思考與廣思考內化成為自己一部分,最後得到良好的產出結果。

行動方針1:貫徹「現場主義」
現場主義就是在第一線以「五感」(視覺、聽覺、觸覺、嗅覺與味覺)收集第一手資訊(通常是指非語言的資料)。事實上,言語化資訊只不過是實 態的一部分,在不同的商業現場,存在著更多超越有形文字的非言語資訊。縱使透過網路搜尋引擎,可迅速獲得許多有形的言語化資訊,但這其實更加突顯出親赴現 場的重要性,以自己的五感找出事實,判斷言語化資訊的真實性,進而養成精準的判斷力。

因此,當我協助客戶進行新事業的開發評估時,我經常對我的團隊成員耳提面命:「一定要前往現場,取得第一手資訊!」

不論是前往對方公司進行深度訪談,或詢問相關領域的專家,或是直接前往現場以五感體驗;總而言之,一定要「當下立刻」行動。

如果能夠多一道這樣的工夫,就能避免自己建立的假設太過偏狹短淺;也就是說,「現場狀況會改變思考的方向」,當我們接獲新任務時,要以正面態度面對任何新的現實,這樣才能讓假說思考不斷進化。

行動方針2:從「N=1」開始思考,以掌握變化
所謂的「從N=1開始思考」(在這裡N比喻為顧客人數),是由花王前社長常磐文克所提出的觀點,他在《知識與管理》一書中提到,每個消費者都是需要花時間多面向慢慢了解的個體,這是行銷最重要的事,換句話說,絕對不能輕忽每一位顧客的需求。

從「N=1」的觀察當中,我們可以判讀變化,並做為將來「N=100」時,能夠掌握新機會與高風險的預測基礎。(編按:N=1亦即假設觀察到一名顧客,有 不同於其他顧客的需求或行為時,絕對不能當做是偶發情形,而是要進一步推測,假使這種情形擴大到N=100,也就是如果100名顧客都有同樣的行為時,是 否具有什麼意義與商機。)

如果想讓新事業將來能夠成功,從察覺「N=1」開始,解讀背景的變化,做為預測將來的作業,是不可或缺的重要步驟。

行動方針3:以客觀的旁觀者角度思考
較少與外界接觸的企業、組織與個人,思考與行動的觀點會有很大的落差。換個方式來說,或許讀者更容易理解——「專家」身處於劇變的環境時,由於思考僵硬,因而缺乏改變觀點與轉換成為客觀角度的彈性,容易造成思考與行動的落差——這就是「專家」的弱點。

當自己從主觀角度改變為客觀角度時,究竟能「客觀到什麼程度?」,就是解決問題的關鍵能力。

行動方針4:關心與好奇,提高思考靈敏度
想要提高思考過程的「思考靈敏度」,除了可透過發想力與構想力,察覺各種問題的本質,最重要的是必須時時意識到自己關心的主題與「最主要目的是什麼」。所 謂的主題,即使是範圍很廣的關心領域也無妨,因為固執己見的假設,往往會降低思考靈敏度(awareness),因此千萬不要只求過於短淺的假設或武斷的 結論。

行動方針5:以「智慧與氣魄」面對風險
許多成功的新事業,在最開始的階段通常會被否定,原因通常是:新事業在提案階段,如何證明未來能發展到「N=100」的願景,進而說服管理階層接受?這實在是很難做到的事,而且也無法獲得百分之百正確的解答。

另一種「賭博式(gamble)思考」,是以風險極高的狀況「賭一把」,與「操作式思考」完全相反,因此可能大好或大壞——賭對則通盤皆贏、收益大好;賭輸則全盤皆輸、收益大壞,這種近似於賭博式的冒險,很容易發生收益極不平均的結果。

因此,真正的「策略思考」絕對不走極端或偏鋒,而是取其中庸的位置,就是「即使有所風險,仍以獲得最大收益」為目標

「操作式思考」就是,如果無法確認「N=100」(編按:比喻有很多個成長機會)就無法安心(編按:這是一種「寧為玉碎、不為瓦全」、追求完美卻保守的心態),因此寧可以風險最低的「N=1」來思考。讀者有沒有發現,這樣一來就代表個人成長(收益)期望值偏低。

值得注意的是,在當今變遷劇烈的環境中,原本適用於「在沒有變化的環境中追求低風險」的操作式思考,也有可能變成高風險的賭博式思考。也就是說,過於保守的「操作式思考」與隨興所至的「賭博式思考」都會受到限制。

因此,在面對變動的情勢時,關鍵在於具有「積極面對風險」的「智慧與氣魄」。為了達到「改變現狀→改變思考→改變行動→改變現狀」的良性循環,就不能不具備「智慧與氣魄」,唯有如此,才能讓自己掌握主導權,打破封閉狀態,追求個人成長,創造新的局面。

如果了解了上述例子,再將「個人成長」換回「收益」,就能了解以「智慧與氣魄面對風險」的重要性。
其實,這5行動方針彼此之間存在著動態關係,若想脫離凡事低聲下氣、恐懼失敗、每天被各種文件追著跑的生活,讓自己重拾自信與活力,從事具創造性的工作, 請務必在每天的工作中實踐、並培養「發現問題與解決問題」的關鍵能力——亦即有素質好的邏輯力,進而達到「比常人的速度快5倍」的境界。(編譯 / 文及元)

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為什麼問題不能解決?以為已經解決了,解決方案卻沒有效果,又是為什麼?或者,無法解決的問題堆積如山,完全不知道下一步該怎麼走,究竟原因何在?

那是因為在解決方案之前的階段,對「問題」的掌握方式已經出問題了。在嘆息無法解決之前,首先需要深入思考「問題本身」

問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
到底「問題」是什麼?諾貝爾經濟學獎得主赫伯特‧西蒙(Herbert A. Simon)在《管理決策的新科學》(The New Science of Management Decision)書中有以下描述:「解決問題實際上進行的方式,就是設定目標,發現現狀與目標(應有的景象)之間的差異(落差),為減少那些特定差異, 尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或適用的工具或過程。」也就是說,所謂的問題,簡單來說就是「目標(應有的景象)與現狀的落差」(圖1-1)。

● 因為有可能達成的「應有的景象」與「現狀」之間有落差,才會有「問題」
例如對一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言,2m的目標不構成問題,遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm,是無論如何努力都無 法達成的,這也不構成問題。換言之,在商業上的解決方案只限於是有實現的可能性,即使沒辦法立刻達成,但目標本身必須是實現可能性很高的內容(機率不是零)才行。

從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中,認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看,瘦的人就是理想的體型(應有的景象)本身。也就是說瘦的人是「應有的景象-現狀=0」,所以沒有問題。

但是,換個立場,假設瘦的人認為的「應有的景象」是稍微再胖一點,看起來健康型的體型吧。這麼一來,其中就產生了「問題」。於是瘦的人為了將現在的體重增加幾公斤而透過常去健身房鍛鍊肌肉,或藉由游泳增加體力等,朝向自己的「應有的景象」執行解決方案。

如上所述,所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」,它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。

● 因為看不見「應有的景象」所以無法發現問題
我在接受他人諮詢時,常會發現他們舉出各式各樣的問題點,同時會提到他自己想的解決方案或執行解決方案時遇到的障礙。但是聽了他長篇大論之後,一旦問他「那麼,你想怎麼辦呢?」,很多人就忽然辭窮而回答不出來。

像這種情形大多是因為當事人迷失了「應有的景象」。因此我建議他首先先去思考做為目標的「應有的景象」,因為只集中於思考目標,其他的阻礙原因就 會先被趕到一旁。當他心中的「應有的景象」越來越清楚,就可以看見與「現狀」的「落差」了。於是,自然就可以看見解決的辦法。之後他就可以靠自己的能力去 解決了。也就是說我只不過是問「應有的景象是什麼?」而已。但是,一般在發現問題的過程中常常會疏忽這個部分。

● 問題因為立場不同而大幅改變
又,例如即使狀況相同,當事人所處的立場或位置不同,則掌握問題的視點也會不同,往往還會有解決方案的方向完全相反的情形。甚至有些情形是沒有將問題訂立先後順序,直接散亂無章地就想解決問題,而造成企業經營資源的分散,導致每個問題都半途而廢,什麼都沒有解決。

● 發現問題最初基礎十分重要
想想複雜且變化劇烈的商場環境,就知道發現問題的最初基礎尤其重要,這是不言自明的道理。首先,自己希望怎麼樣,清楚地確定做為目標的「應有的景 象」,掌握「現狀」,並認知其間的「落差」是今後該處理的問題,之後不論遇到多麼複雜的狀況,至少都不會迷失那條朝著解決方向前進的路了。

實例:S公司的「問題」是什麼?
以製造並銷售影印機、印表機等辦公機器的中堅廠商S公司的X事業部為例。這家公司具有各式各樣的經營課題。雖然各個問題分開來看都不是不能解決的 問題,但大部分的問題都在未解決的情形下,營業額已經連續3期負成長,收益連續2期赤字。身為最高領導人的事業部長因為找不到有力的對策而感到非常頭痛。

首先,他為了找出經營上的本質問題在哪,仔細地對部門負責人到中階管理者以及現場負責人和買方的顧客進行面談。於是,他發現了一連串的問題。

市場環境與競爭環境急遽變化,技術不斷革新當中,事業牽涉的商業規則已大幅度改變。因此,與創業當時單純且變化小的商業環境已大不相同,所有的地方都需要快速且大膽的回應,如今已是經營上難度極高的市場環境。

更嚴重的問題是,儘管環境已改變如此劇烈,因為用於解決經營課題的技巧不夠純熟,所以問題的處理方式散漫無章。再加上,即使相同課題,依部門或管理職的階層不同,狀況的處理方式也常有180度的差異,究竟問題是什麼,應該從哪裏著手,公司連這些大方向都處於混亂的狀態。

就關鍵技術能力、技術人員的素質、專利對應能力來看,有的足以贏過競爭對手,有的是完全沒有競爭力。但是到底真正情況如何,沒有人知道答案。短時間內冒出 許多問題,其中有許多是真正的問題,卻也夾雜許多表象的問題,在這樣混雜的狀況下,完全無法看清究竟從哪裏、為什麼產生這些問題,也就是還看不清楚「問題 發生的機制」。如此一來,在擬定解決方案之前,完全無從分配經營資源,以決定該從哪個問題開始解決才好。

這樣的情形不是只有S公司才有吧。這其中存在著企業的問題遲遲無法解決的最大原因。由於商業牽涉的狀況複雜以及部門或職位等立場的不同,造成「難 以理解問題是從哪裏、如何產生的結構及機制」,加上全公司「對問題的共有還未達到一定的程度」,所以無法朝著解決問題的方向,一致性地掌握問題。

應該逐一根據事實正確地掌握複雜的「現狀」,並釐清問題發生的機制與結構。然後,從組織面來設計系統,才能用超越的立場以謀求將問題共有化。貫徹商業精神 (Business mind),將「應有的景象」以全體人員都看得見的形式展現,這樣才能開始看見S公司應該聚焦面對的問題。

問題若是明確,解決方案的準確度就能大幅提升
商業上解決方案的品質,在發現問題的階段就已經決定了相當大的部分。其原因在於問題的設定是否切中要點,是決定最終解決方案方向性和品質的關鍵。 但是,常常會發現很多案例都沒有察覺這一點,而焦急地想提升解決方案的準確度。無論你下多少工夫都無法收到成效的時候,建議你首先試著重新檢視「問題」本身。問題若能明確,解決方案的準確度絕對能大幅提升。

商業領導人所需的一個重要技巧,就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景,明確地設定問題的能力,該問題是企業面對不遠的將來,應當積極處理的新問題。

領導人如果只盯著已經發生、已顯現的現狀問題,而不謀求對症下藥解決問題,那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。大膽規畫企業將來希望成為什麼樣的「應有的景象」,將它與「現狀」的「落差」視為問題並謀求解決,才是商業領導人確切的使命。

● 從KNOW-HOW到KNOW-WHY
現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想=「應有的景象」與正確認知的「現狀」之間的「落差」顯示出來,也就是發現問題的能力。這對於無論是既有事業或新事業都一樣,是面對下一波成長的革新新主軸。

換句話說,今後商業領導人所需的重要資質不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示,而是可以訂出為什麼,以及今後什麼會成為問題‧課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。

這對於在現場的商業人士也是相同的。要跳脫以往在既定框架內執行上司交辦的、已成過去式的「KNOW-HOW」,為達成目標而發現改善型的問題,具備與未來相關的新問題設定能力是很重要的。

總之,針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確,或者即使在以前是正確答案的,在變化後的狀況裏不只是毫無意義,甚至會引起新的混 亂及資源浪費,損失寶貴的時間與機會(圖1-2)。正因為如此,優秀的經營者是問題解決者(problem solver),同時也是優秀的問題發現者。

無法發現問題的4個原因
即使了解「問題」本身是非常重要的,仍時常可見無法確實發現問題而無法達成解決方案的案例。

整理一下無法發現問題的原因,有下列4種典型模式。

1.2.1無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」(圖1-4)


前文已提出所謂問題是「應有的景象」與「現狀」之間的落差,首先如果無法確實描述做為發現問題前提的「應有的景象」,就無法設定問題。那麼,為何無法描述「應有的景象」呢?大致可分為2種模式。

1-1. 缺乏對願景的構思力及目標設定力,因而對「應有的景象」沒有概念
所謂「應有的景象」,換句話說就是企業或個人應達成的「理想」或「目標」。如果無法構思‧設定這個理想,則無法認知與現狀的落差,看不見今後應該處理的問題。即使對現狀感到不安或不滿,如果不能對「應有的景象」有概念,就看不見與「現狀」的落差,自然也看不見問題。

這麼一來,等問題已經浮出檯面,就只能一路被動地被事後處理的工作窮追猛打,而本質上重要的問題只能一再往後延,結果什麼問題都沒解決,陷入最悲慘的窘境。

1-2. 沒有意識到典範變遷,而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷(Paradigm shift)而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構‧架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異,因而繼續抱持著以往的問 題不放,但是忘了課題(問題)應該配合典範變遷而重新去設定。例如,就像是共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟,仍改不了用社會主義經濟的想法 處理商業事務一般。

1.2.2. 對「現狀」的認識‧分析力不夠,未能正確掌握現狀(圖1-8)

有時候即使可以正確地看見「應有的景象」,卻仍將問題設定錯誤。那是由於對「現狀」的認識太淺或有所錯誤。阻礙正確掌握「現狀」的原因,可分為以下2項。

2-1. WILL:欠缺正視「現狀」的問題意識
當事人必須自己感覺「現狀」有些奇怪或是問題,才會嘗試去解決問題,但為了正確掌握「問題為何」,就必須正確掌握「現狀」。然而,即使具備了模糊 的問題意識,如果沒有正視「現狀」,通常就無法正確設定問題。也就是即使感覺到有「問題」,卻欠缺正視「現狀」的意識(WILL)。

在世紀末的2000年,正視「現狀」的問題意識欠缺、痲痹的狀況忽然在很多地方出現。尤其生產線作業改善應該已經行之有年的製造業現場,而且是大型企業,也頻頻傳出醜聞。

以雪印乳業的食物中毒事件為首的食品廠商製造過程中衛生管理的問題,將日本製造業至今建構起來的全面品管(Total Quality Control, TQC)神話在一瞬間摧毀殆盡。特別是雪印乳業通過HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point, 危害分析和關鍵控制點)驗證,一般認為是相當嚴格的品管標準,原本該是「萬無一失」的體制,從最高領導階層到生產線的全體員工,應該一直都抱持著絕對的自 信。儘管如此,當第一個「食物中毒」的消息傳出,以及之後陸續出現腹痛的受害者,雪印乳業仍遲遲不肯直視「現狀」。也許自信本身正是造成阻礙的主因吧。

另外,其他的食品廠商也傳出在最終商品中混入了蟲或爬蟲類、異物、雜菌的消息,報紙版面的道歉欄幾乎每天都沸沸揚揚的原因究竟為何?

● 對「現狀」過度驕傲,而蒙蔽了直視「現狀」的眼睛
像這樣問題浮上檯面的不只限於食品廠商。三菱汽車公司長期性且是組織整體隱匿汽車瑕疵不報的醜聞,讓三菱汽車在全球進行合縱連橫的汽車業界,不得不躲進戴姆勒克萊斯勒公司的旗下,以求繼續生存,可以說問題最後幾乎發展到動搖事業根本的程度。

就如三菱汽車前主管回應說:「我以前一直打從心底相信,我們可說是『天下的三菱』,這樣的企業不可能製造出那種瑕疵品。」正是這樣對品質的絕對自信,遮蔽了直視「現狀」的眼睛。而且以銷售速度為第一優先考量,而忽略‧隱匿了問題,終致無法定義朝向解決所應處理的問題。

● 拘泥於「應有的景象」反而看不見「現狀」
無論哪一家企業,對於希望讓消費者感到安全‧安心,或對產品要求的品質水準有所設定的所謂「應有的景象」應該都有充分的認知,對於「現狀」的品 質‧性能也應該有充分的認知。應該具有標準化的製造過程,以品管圈(QC circle)為核心,每天用於處理問題的體制也具備了,究竟為什麼會發生那些駭人聽聞的事件?

或許是在進行自動化‧機器人化的製造現場,由於已經固定存在優良系統的「現狀」,因此無法藉由人的眼睛去認識現狀,而產生了發現問題方面巨大的漏 洞。或者由於太過重視其他需要優先處理的問題,而刻意隱匿以為較小的問題。又或者是太過拘泥於理想的系統,所以無法直視現實的問題。

雖然追究原因很難一言以蔽之,但是至少沒有明確掌握「現狀」而設定重要的處理課題這部分是可以確定的。

雪印的案例中,出於對HACCP的信賴而導致看不見「現狀」,三菱汽車當時則是對「應有的景象」,也就是對「三菱」的自恃過高而無法正視品質水準的「現狀」。所以「問題」才會演變成對消費者與企業雙方都最糟的社會問題。

● 不正視「現狀」的原因
如上所述,未能正確認識「現狀」而無法前進到解決問題階段的例子,不論在個人或企業都非常常見。而不願正視的理由,可舉以下情況說明。

1 問題的隱匿
這個情形是指即使對「現狀」已有某程度認知,卻故意不解決,這是企業在社會道德上最差的表現案例。三菱汽車就是因為隱匿汽車缺陷而造成社會反彈,導致動搖企業根本的情況。也許存在各式各樣隱匿的理由,但大部分是由於「應有的景象」太過強勢而遮蔽了正視「現狀」的眼睛。

2 對於「現狀」,儘管當事人以為已經明確掌握,其實客觀而言還是相當模糊
以食品廠商的例子來說,大家都會認為以產品的安全性做為「應有的景象」是理所當然。聽到食品裏含有異物之類的消息,任誰都會否認。但是,他們沒看 見「現狀」。雪印的案例中,一般以為通過HACCP就認定為安全。於是欠缺對「現狀」的正確認知,或者是因為「應有的景象」過於強勢,而擅自認為不可能會 發生問題,造成了對問題錯誤的認知。

3 雖然有「應有的景象」,但未確實掌握「現狀」或不去正視不久的將來的「現狀」,逃避問題
這也是常見情形,就是拖延問題。只說「再觀察一陣子」,就將問題往後延。日本政治家的問題有很多是屬於這一類的。在政治界,這種情形與未深入討論而留下「應有的景象」的模糊地帶,或欠缺願景的構思力都脫不了關係。

4 逃避面對本質性問題的傾向
尤其是個人,有些人有「逃避問題傾向」,就是想盡辦法希望維持現狀,而不想面對本質性的問題。也有些人是對於落差的認識僅止於表面的表象,而看不 見真正的原因。或者對於所發生的問題只能用非常不清不楚的方式理解,而無法追根究柢。總之,就是對於在解決問題之前就存在的問題,刻意‧無意識地逃避面 對,而將目光從現實上移開了。

2-2 SKILL:欠缺掌握「現狀」的分析技巧
現代追求銷售手冊化、生產手冊化、客戶抱怨處理手冊化等等,在一切都朝手冊化進展下,時常可見心思只顧著在手冊中尋找符合「現狀」項目的傾向,這 時候,大部分人遇到問題時,只想到該如何「處理」,而不去分析現狀,掌握問題的本質。感覺上,甚至失去了用於掌握問題的分析技巧。

1.2.3無法釐清「落差」的結構,將問題的本質具體化並排定先後順序(圖1-9)<

如果只掌握表面性的問題而不能深入挖掘出應該解決的問題,就不能進展到具體解決問題的步驟。或者,即使深入追究問題到了具體的程度,由於造成落差 的原因各式各樣而無法定出先後順序,解決方案也會變得散亂無章。於是,策略的方向性以及用於解決的經營資源也變得散亂,最後變成什麼也沒解決就無疾而終。

這種情形大致可分為2種模式。

3-1 在成為問題的落差還屬於模糊不清的狀態下就想解決問題
問題原本就模糊不清,而且對於問題的解決方案的適切性尚未充分評估。而且有時候解決方案越具體,就越容易在還未討論過問題與解決方案的相關性之前就馬上付諸實行。但是,這樣的解決方案有時完全不能發揮作用,甚至更嚴重的會引發新的問題。

● 只看問題的表面,解決方案也只是將問題換個方式覆誦而已
舉企業的營業額與市佔率的關係為例。最近某商品的市佔率及營業額逐漸下滑。如果只掌握這個現象,光是將問題換個說法覆誦般地提出「市佔率降低了所以要提升 市佔率」、「營業額降低了所以要提升營業額」的解決方案。或是,有時候問題其實沒那麼嚴重,但上司卻射過來一槍似地說「因為營業額低迷不振所以庫存增加 了,你去給我把庫存全部賣光」。只看市佔率或營業額等現象的問題表面,提出只是將問題換個說法覆誦一般的解決方案,這樣並沒有對症下藥。

例如,如果對剛進公司的新人說「市佔率下降了所以要提升市佔率」,他一定不知道該怎麼做,完全摸不著頭緒,頂多呆站在那裏。這樣還有救。換做是資 深員工,心裏雖然認為「那樣子根本解決不了問題」卻還是硬擠出一些辦法提升市佔率,並且去執行。那種未經深思熟慮硬擠出來的解決方案,極可能會造成更大的 損失。這麼一來,還不如站在原地一頭霧水的新進員工。

如上所述,時常可見到的情形是根本沒人問「為什麼市佔率下降」這種本質性的問題,就直接收到提升市佔率的命令,於是想盡辦法提出勉強提升市佔率的解決方案。

● 只要能將問題本質具體化,就能看見真正的解決方案
在掌握問題的時候,若是將原本必須以個別水準掌握才能看見的真相,忽略其中的差異及分布的偏頗而以平均值觀之,或以總體方式將所有情況混為一談, 將會看不見問題的本質。各個問題原本都各自具有其色彩,但將全部混在一起時就會完全變成黑色。望著那片黑色說「黑色就是有問題,所以把它弄白」實在毫無意 義。因為問題的本質可能是構成黑色的紅色或綠色。如果不能將問題解析到呈現出原色的程度,就無法看見真正的解決方案。

以總體方式掌握問題時,時常會不看問題的本質就以平均值來掌握問題。欠缺洞察力的總體經濟學者不深入挖掘問題的結構,直接抓到表象的問題就想著手解決,大多數時候都是以失敗收場。

實例:反省一下,地域振興券的發放原本是為了解決什麼「問題」?
平成11年(1999年)由於經濟不景氣,做為振興景氣的一環,日本政府向全國各地發放總額達約7000億日圓的地域振興券,目的是「補助年輕父 母的子女養育費,或減輕老年福祉年金領取者及低收入之高齡者的經濟負擔,藉以刺激個人消費,謀求活絡地方經濟,幫助地方繁榮」。也就是針對經濟負擔大的社 會弱勢之低收入者的消費,刺激景氣復甦的策略。

但是,由於問題處理方式的邏輯紊亂,到底誰是原本的目標對象,非常模糊不清。而且,用於增加低收入戶消費的機制未底定,甚至低收入戶消費對整體經 濟可帶來的效果也未充分獲得運用。實施的背景只有政治性的理由而已。在這種理由下只求表面的解決,所以原本應該只限定發放給社會弱勢者,卻悖離了宗旨也發 放給高所得階層。另外,沒有產生預期中的消費連鎖效應,對於景氣復甦也幾乎沒有功效。根據當時經濟企畫廳所公布的資料進行分析,可知所刺激的消費僅達總額 的3成,消費的提升效果只有GDP的個人消費部分的0.1%而已。

再加上這項解決方案相對於原本的宗旨可說是有所疏漏而且對象錯誤,所以甚至衍生出實施方面予人不公平觀感等等後續問題。整個事情最後以國家的債務增加7000億日圓告終。

● 只解決眼睛看得見的落差,不是真正的解決問題
官僚和政治家的做法大多都屬於這種「只處理表面問題的表面解決方案」。因為他們有很離譜的錯覺,認為只要掌握表面問題,快速地將之解決,就可以讓 人們安心了。其實不然,民眾方面也應該反省,是不是常常太急著逼迫出眼睛看得見的解決方案?現在日本的問題,其根部遠比想像的要深。淘洗出根部的問題,加 以檢討並思考解決方案,要執行這些步驟是非常花時間的。以企業來說,有些企業就花費了整整1年的時間。因此必須忍耐相當一段時期,但是一般人沒過多久,就 焦急地問「還沒解決嗎?」。當然,可以馬上解決的問題快速解決會比較好,而這當中先後順序的排定有多重要就不用說了。

3-2. 問題的原因各式各樣而無法定出先後順序,又全部都想解決
這種狀況舉例來說,就是「打地鼠」遊戲。在完全搞不清地鼠冒出來的模式或機制下,毫無章法地埋頭猛打,或者在無法判斷該打哪個好的情況下,想要全部都打,結果連一隻都沒打到。

這種不知道什麼是真正重要的問題,換句話說應該從哪裏開始解決起都不知道的狀況,組織規模越大越容易發生。由於組織或部門立場不同,問題的掌握方式也各自不同,所以更加難以統合。

實例:想要解決所有的問題,將會造成每個狀況都不能完全解決
在此舉一個家電廠商的整體產品研發策略為例進行說明。這家公司在過去的一段長時間裏,業績都順利成長。該公司相關的市場環境,之前都是伴隨著緩慢 的技術研發而逐漸在變化,但是從某個時期開始,市場在近4、5年之間忽然急遽變化。因此,這個產業是只要不能隨時維持技術優勢,就會非常不穩定而且無法取 得附加價值。而要隨時維持技術的優勢,說來容易做起來難。從環境上來看,如果不能聚焦於強項的技術,要想保住優勢更是難上加難。

但是,該公司在無法聚焦於技術研發領域的情況下,對於從低階的低價產品到高階的高附加價值產品,想要全部一網打盡,因此將資源分散,結果沒有解決任何一個問題,公司陷入了危機。

所有的問題都想解決的結果,就是每一個解決方案都不充分,產品本身也發生問題而需要回收‧改善,等到好不容易完成產品的時候,市場價格又已經暴 跌,賣得越多虧損越大。問題之一,例如為了降低成本而將生產基地移往海外,但是因為不能滿足速度條件而半途而廢,沒能達成目標。另一方面,在這段期間內, 競爭對手已經完成新機種的研發了。

關於市場、競爭對手、自家公司的所有問題,這些本質上難度很高的經營課題一個個接踵而來。觀察市場就會知道,如果不能滿足市場所要求的技術與成本 條件,不知何時就會被優良客戶拋棄。對於競爭對手,不知道專利戰與價格戰該如何對應,以及該對應到什麼程度。對於自家公司的課題,為了提升成本競爭力,工 廠轉移海外及過剩人員的整頓該進行到什麼程度,而藉由新技術的許可證所取得的市場,投資該如何回收等等,不確定性都很高。

以這樣的情況完全無法與其他公司競爭,加上新投入的資金如果不能產生利潤的話,最後投資者可能會完全退出。考慮資源的有限,若是沒有聚焦於某個重要問題,就難以解決。

1.2.4 從可執行的「解決方案」倒回來想問題,所以看不到可能性(圖1-11)

許多企業當業績下滑的情況越緊迫的時候,越可能傾向選擇「可執行的解決方案」。但是眼睛只朝可以執行的方向看,將會把自己推向離問題的本質越來越遠。換個角度來看,也可以說是現代人向不可能挑戰的精神低落。

● 不能馬上推導出解決方案的課題設定是否就沒有意義?
某企業在「今後本公司為了成為最頂尖的企業,應該進行哪些事項」的大主題下,從各部門召集員工成立了各自的小組,並給予命題「思考你們自己想實現 的主題」進行討論。負責指揮該項企畫的部長向所有小組成員寄電子郵件叮嚀「請勿設定無法導出解決方案的課題。請設定可以有具體解決方案的課題」。看到電子郵件後我馬上打電話給那位負責的部長,說明「如果一開始就先思考具體的解決方案再設定課題的話會有問題,因為……」

如果你聽到我上述說法,會怎麼想呢?會認為「從一開始就思考解決方案來看問題的話,問題可能會被扭曲」,或者認為「一開始就為了思考無法解決的問 題而拖拖拉拉,根本是浪費時間。一面思考解決方案,一面思考問題是什麼才是理所當然的」,還是「問題與解決方案時常都在頭腦裏相互連結,所以就算想要分開 思考也不可能」?雖然沒有符合所有情況的固定步驟,但至少可以確定,從一開始就思考解決方案而將範圍限制得較狹隘後,將看不見解決方案本身想法的擴展,而 陷於窮途末路,或事後發現有很大的漏洞。

● 首先將問題與解決方案分離,以零基準立場思考
為什麼會這樣呢?例如假設在A企業對於X問題有稱為Z的解決方案。Z是以A的系統部門為中心所進行的對策。但是A認定X為應解決的問題而加以處理 時,系統部門被縮小了,實在無法執行解決方案Z,於是無法在自家公司組織內執行解決方案Z的A企業,反而變成不認定X為問題進行處理。在處理問題時太過意 識到解決方案,就會出現這種情形。但是,只要將解決方案切離,首先思考A置身於什麼狀況,就可以認定X是必須解決的問題而加以處理,只有這樣,才可以思考 出解決方案。這樣一來,應該也可以想到如果自己公司裏沒有系統部門,也可以用外包來解決問題的方式。 當然,在這樣的情況下,在這個階段一面思考解決方案一面掌握問題,可能也會想出「外包」之類與Z不同的解決方案。因此,並不是所有時候不分青紅皂 白都應該將問題與解決方案分開思考。但是,別忘了,光想著「解決方案=自己會的事情、部門會的事情、自家公司會的事情」來掌握問題的想法本身,就是很大的 漏洞與陷阱。首先以零基準立場直接掌握問題,絕對是導出解決方案最近的路。(摘錄整理自第一部)

齋藤嘉則:Business Collaboration公司負責人。1979年畢業於東京大學工學部,曾任職於大型建設公司,之後於倫敦經濟學院(LSE)獲經濟學碩士。之後任職於 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)任企管顧問,擔任日本企業、外資企業的各事業領域的全公司診斷、經營策略、組織改革的顧問。 1996年開始擔任Business Collaboration公司負責人,為大型企業 的經營策略或行銷策略提供諮詢,並研發可強化企業策略平臺的策略技巧,並從事高階管理教育及問題解決技巧的訓練。 著作有︰《問題解決的專家:策略性問題解決的思考與技術》、《策略腳本:思考與技術》、《策略Power的專家》等。

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