管理者在進行決策時,當然希望獲得更多有助於決策的資訊。像是要將IT設備外包還是內建;要成立合資企業還是要設立海外分公司,或購併有利競爭的公司;管理者會需要各種評估方案的比較報告、摘記或簡報。

比較資料的目的,主要是要協助決策者在做決策之前,能夠獲得豐富的資訊,以確保能做出思慮最周延的決策。可是,很多人在進行資訊比較時很沒效率,使得決策者無法充分掌握各種方案的優缺點。

不過,先暫且不論管理者的決策風格、決策方式,以及會計人員將資訊量化的方法,這裡主要討論的是,除了以條列點列出不同方案的優缺點外,還有哪些更好的做法,以及使用的時機。

適合呈現方案比較的方法
「4」與「8」表格
假設主管要你幫他買一台相機。有3個選項要考量:便宜精巧型、中等價位型,以及昂貴新穎型,主管希望你做個簡報比較哪一種是最佳選擇。


你可能用像圖4.1這樣的3張投影片分別列出3台相機的優缺點:第1張投影片談便宜精巧型、第2張投影片談中等價位型,第3張投影片談昂貴新穎型。

這種做法很常見,但是,由於3種選項的優缺點分別條列在不同的投影片上,所以每台相機的詳細資訊是分散的,不容易比較。

寫報告的時候也常有類似狀況。比方說,便宜精巧型的優缺點在報告第8頁,第9與第10頁是中等價位型,第11頁是昂貴新穎型,想要進行比較的話,得前後翻來翻去才行。

換個方式,製作一張「4」與「8」的表格,3台相機的優缺點便可以一目瞭然。在圖4.2中,特別好或特別差的項目,甚至出現了雙「4」或雙「8」的標記,有助於提升決策速度。


製作「4」與「8」表格來呈現比較分析,有以下幾項優點:

● 讀者可輕鬆比較
製作「4」與「8」的表格,可以把分析的內容放在同一個頁面,將資料分欄對齊,更容易進行比較。比方說,想要了解哪一款相機「放大」的功能較佳,讀者只要沿著第二列,就能輕鬆比較出不同款式的差異。

● 確保書寫的一致性
由於表格存在邏輯結構,可以幫助作者在整理資料的時候確保內容的一致性,不致於因使用不同的專業術語,而讓讀者感到困擾。相較於條列點隨興撰寫的模式,用詞上較為精準。

● 避免過多重複
表格可以有效精簡用字,像圖4.2第二列的「放大」只需提到一次,而在圖4.1的投影片中,就必須提到3次。

● 確保分析更完整
製作表格和書寫條列點不同,作者必須先消化資料後,再依表格結構呈現,會讓分析更有條理,比起隨興寫的條列點更不容易缺漏,也有助於確保資料分析的完整性。

● 提供更細膩的分析
在圖4.2這張「4」與「8」表格裡,提供了5種等級的比較評分(44、4、-、8、88),呈現了3款相機各種特色更細膩的比較。在優缺點清單裡,只把 答案分成2種。如果該項目既非優點也非缺點,就會很難分類,比方中等價位的相機既不便宜也不昂貴,到底應該算是優點還是缺點?無從評斷。如果是製作表格, 就可以用「-」來表示。

● 簡化分析便於提供摘要
面對大量描述的複雜議題,也可以利用「4」與「8」表格來製作摘要,將描述內容先行概要整理出來,同時突顯各項資料的比較。
假設你想在某項比較加入簡短評註,可以透過註記的方式,隨時補充。例如,可以在表格中標示「4*」,然後在表格底部註明:「*佳能會在6個月之內推出一款可以拍攝影片的新穎相機。」

● 容易回頭參閱
表格的結構化設計可以讓管理者在討論時輕鬆回頭參閱、找到特定項目來佐證論點。

雖然使用「4」與「8」表格來進行比較有許多優點,但前提是:你得問對問題。如果你在詢問問題時,有時候以正面提問,有時候以負面提問,結果答案 雖然一個是「4」、一個「8」,卻都是好消息的意思,如此在透過「4」與「8」的分布想了解比較形態的話,就會有所阻礙,無法直覺判斷。

2x2矩陣
假設,你正在閱覽一份關於海外分公司的綜合報告。這些分公司有些位於高度開發國家,有些位於低度開發國家;有些競爭力很強,有些則剛剛好相反,你手中的這份報告把這些發現都像圖4.5一樣條列出來。

即便每個字都有意義,但是放在一起卻讓人摸不著頭緒。比方說,挪威分公司的預期成長多少?競爭力又如何?還有哪些國家和挪威具備一樣的特質?諸如此類的資訊和細節都埋藏在冗長的段落中,討論的時候很難迅速找到。


若是像圖4.6一樣以條列點製作成投影片,同樣的,很難一下子就看出各地分公司的概況;為了節省文句而使用簡短的縮寫,反而看不出到底這張投影片想說什麼。


這種情況,你可以試試「2x2矩陣」。將條列點裡的描述製作成像圖4.7一樣的圖表,透過實際的版面區隔,可以更有效的凸顯出分布概況和相關細 節;比方說右上角的區塊以「44」顯示,意指表現最出色的單位,一共有5家分公司表現良好。加上「4」與「8」的標示,可以讓這張2x2矩陣更易辨識,讀 者不用費事再猜到底哪一個區塊是表現好的分組。

如果想把成長預期區分為「高」、「中」、「低」3個等級,也可以製作2x3的矩陣,甚至,3x3的矩陣,端視欲比較的內容而定。


不過,矩陣法還是有其限制:

● 只能處理3個以下的問題
比方說,以文字的深淺來標示不同國家的政治穩定度,請參考圖4.8(請注意,顏色的區分只是用來舉例而已)。


如果希望分出4種類別,就別試圖用調整版面標示來處理,因為會變得太混亂。比方說你再用字體的大小來區分,那麼整個版面就會看起來有各種大小、不同色的文字擠在一起,讀者反而容易被混淆。

假使你想要比較的問題類別超過3個,就改用「4」與「8」表格,在前面比較相機的案例裡,我們就問了7個問題。

● 無法看出資料區間
假設我們希望看出中國分公司的「競爭力」,而在中國有4個辦公室,有些好,有些普通,怎麼辦?在圖表的區間裡頂多只能分成「好」、「普通」、「差」,如此一來答案得要橫跨兩格,就看不出矩陣原本區隔明確的效果了。

在使用矩陣來呈現之前,請先思考以下3個問題:

● 需要將答案量化嗎?
把自己的想法量化,例如為各國分公司的「競爭力」或「成長預估」打分數。這樣一來,你可以畫出一張XY軸的圖表。不過,除非你的資料需要如此精細 的分析,否則,反而浪費許多時間人力去事先處理資料的量化,卻達不到預期的效果。因為,想要將所有分公司的「競爭力」量化,必須先根據各分公司的管理品 質、最近財務績效、市場定位等因素,分別計算加權平均數,但是管理者卻可能會把時間花在某一分公司的「管理品質」到底該占多少比例的精確數字,忽略了整體 的大方向。

所以,如果只需要呈現出趨勢或分布,可以善用2x2矩陣來表達。

● 可以用「4」與「8」表格取代嗎?
雖然,像圖4.9這樣的「4」與「8」表格也是不錯的做法,但還是不容易讓讀者直覺看出趨勢分布的變化。使用2x2矩陣的話,可以直接從透過圖面的配置看出各分公司的表現。


● 在製作報告時就使用2x2矩陣
有些人為了趕時間,先將冗長的條列點充塞在報告中,等到準備簡報投影片時,才意識到條列點缺乏衝擊感,而修改成2x2的矩陣;可是,這麼做反而凸顯出報告的匆促及草率。

所以,最好的方法就是,別等到交完報告才做簡報,如果資料適合用2x2矩陣呈現,那麼從一開始就這麼做。

只有針對幾個問題進行比較時,使用矩陣是很好的方式。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)就做過一個相當知名的2x2矩陣,將每個事業單位以「市場成長率」與「市占率」來評判該事業單位是屬「明星事業」、「問題事業」、「金牛事 業」還是「敗犬事業」。麥肯錫(McKinsey)顧問公司更進一步發展這個矩陣,以「高」、「中」與「低」來區分各事業單位的「市場吸引力」與「事業單 位能力」,製作出一個3x3的矩陣。

總之,如果問題的答案彼此互斥,使用「4」與「8」表格以及矩陣會很有用。接下來,則要討論區間內的比較。

泡泡圖
假設你正在研究什麼類型的公司可能會收購你的子公司。你根據以下兩點來判斷可能的買家:

1. 策略契合度:指買家的事業與子公司的事業範圍重疊的程度。

2. 付款能力:指潛在買家取得資金的容易度。

雖然問題只有兩個,好像可以用2x2矩陣,但是答案可能會是落在「區間」,因此並不適合使用區隔嚴謹的矩陣來呈現。比方說,某競爭者的報價剛好落在「好」 和「普通」的中間,既不能畫歸為「好」,也難以畫歸在「普通」。這時,可以改用「泡泡圖」(cluster chart),像圖4.10一樣,以橢圓或圓形來表示對象的範圍。


這張泡泡圖顯示,未報價的競爭企業從有錢企業到沒錢企業都有,至於已報價的企業則全都財力雄厚,卻不見得與打算出售的子公司方向完全契合等等。總之,想要比較的物件愈多,泡泡圖就愈能凸顯出群集、型態、區間,以及細節的狀況。

以圖4.11來說,這張圖表顯示出13種不同商品的法規預期緊縮與鬆綁的狀況,還加入了價格的變動。有人說一張圖畫可以代替千言萬語,這張泡泡圖也有異曲同工之妙。如果改以文字來描述這張圖,讀者恐怕很難看出細節與概況,也難以進行比較。

如果以表格來顯示,例如茶的預期價格變動為「10%至0%」;但是,這麼做無法讓讀者直覺比較出不同商品的變化,而且表格也會帶給讀者短期記憶上的壓力。由於泡泡圖是運用圖表的空間來顯示資訊的變化,當多個問題的答案並不互斥且落於特定區間時,泡泡圖是十分理想的做法。


所以,當我們能夠進入物件群組中觀看個別物件的狀態時,使用泡泡圖很好。如果你的答案落在區間裡,先判斷答案為何會落入區間;如果原因在於對象是 一組物件,那就拆掉這個群組,直到其中一個答案或所有答案都不再有區間存在為止,此時你就能夠找到清楚呈現資訊的方法;如果答案是因為無法精準將未來量化 造成區間存在,那麼回歸表格的製作,會是比較好的選擇。

決策樹
這裡所提的決策樹和會計人員使用的工具不同,主要是用來溝通與釐清問題的技巧。決策樹可以引領讀者一層一層剝開選項,直達自己偏好的選項,有助於抉擇,在比較到最後時能做出決策。


如果你的投影片或摘記中存在一些「如果這樣,就那樣;如果那樣,就選另一樣」的條列點,那麼,建議你使用決策樹來改善你的內容。

圖4.16這張投影片說明了給顧客多少折扣,是以交易金額高低、特定日期,或是付現刷卡等交易類型來決定。

乍看之下,以條列點來說明似乎不錯,但是仔細研讀內容就會發現,竟有12種不同的折扣比率,唯有高度專注於這些條列點的內容,才能讀出來。請試著 算算看一筆在「特別週」星期四刷卡150英鎊的交易,可以獲得多少折扣。你可能會發現,等到你終於算出來時,還是會擔心自己有沒有算錯。比方說你可能沒注 意到「特別週」時,折扣加倍或是雙倍折扣的上限是打8折。


改用圖4.17的決策樹來顯示,雖然乍看之下,圖表好像很複雜,但是讀者只要依據與自己相關的路線去走、讀自己必須讀的部份,直到決策樹秀出正確的折扣比率就行了。檢索起來非常容易。

決策樹不只適用於說明流程,也適用於策略性的重大決策。決策樹可以讓管理者把更多時間花判斷,而不是理解。

舉例來說,新上任的執行長很想知道董事將如何處理某個次要子公司,他有幾個選項:(1)賣掉它、(2)堅持下去,不做任何改變,或是(3)提供資 金,讓該子公司購併其他企業,成為市場領導者。透過圖4.18的決策樹,把每一項議題的端點全都列了出來,可以很快看出不同假設會得到何種不同結果,也可 以讓董事會在討論時可以輕鬆參閱。


在這個決策樹的例子裡,局部取材自策略大師波特(Michael Porter)強調企業多角化經營應考量的3大方向,為了簡化這個例子,我假定執行長並不介意賣掉該子公司會否造成龐大虧損,因為那是前一任執行長的錯。

將圖4.19的條列點內容與圖4.18的決策樹相比較,你將可看出,決策樹簡化了多少東西。當你讀完這一長串條列點,請試試是否能迅速回頭找出條列清單裡的各項細節。


大部分的老闆都沒耐性消化這些,他們會說「這些說明就不必了,直接給我答案──你建議哪個?」萬一與這項議題相關的決策者很多,而且有人覺得多角化不好,有人覺得很好;有人覺得會有綜效,有人覺得沒有,你該怎麼辦?要如何提出建議。

決策樹的強項在於不只給你一種答案,而是給你所有答案。每個人都能迅速找到最符合自己假設的行動路線。

決策樹對於複雜議題很有幫助,不只能釐清層次,連結結果,更能夠提出正確的問題,同時以正確的順序問問題。

在最前面那個挑選相機的問題,我們之所以挑選不出來,是因為我們沒有提出正確的問題。如果你問了「你喜歡拍運動照片嗎?」之類的問題,卻沒在答案為「不」的時候提供後續選項,你還是找不到答案。

使用決策樹的話就好辦了,不但可以正確的順序問正確的問題,每一組問題也都能找出結果,清楚扼要地呈現出資訊,好懂又好找。(摘錄整理自第4章)

《作者簡介》

慕恩(Jon Moon)
作者曾任教於英國知名的商學院,並教授美國AIG保險集團、聯合利華(Unilever)與蘇格蘭皇家銀行等大企業如何更清楚地呈現資訊。他也曾為慈善部 門、英國內閣辦公室訓練部門的政府官員做過簡報,以及與特許會計師公會(Institute of Chartered Accountants)共事。

 他曾任保險公司財務主管,也是一家從事併購、策略評估與競爭分析的金融時報指數250大企業(FTSE 250)的合夥人。他曾旅行達10萬英哩調查詐欺,並經常針對會計、人力資源與保險業刊物撰文。


創作者介紹

閱讀、夢、省思 ..Reading、Dreams、Reflections..

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