1557638981.jpg

乎沒有任何企業、高階主管或機構團體,真正了解該如何在網路時代生存與壯大。

除了Google這家公司。

所以,面對現今所有挑戰,我們應該問一個問題:「Google會怎麼做?」(What would Google Do? WWGD?)

無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府,甚至教育和宗教,這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中,安然前進。世界已經上 下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺,而且令人困惑。誰能想像得到,一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業;只要有相機和網路,年輕人也能擁有 比有線電視頻道更廣大的觀眾;只要有鍵盤,人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司;即使是輟學生,也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破 現有的規則,而是遵行了新世界裡的新遊戲規則,

" 例如:
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連,瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量,或發現反對你的人。
" 大眾市場已死,被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》(The Cluetrain Manifesto)一書指出,「市場即對話」(Markets are conversations)。也就是說,任何組織最重要的技能不再是行銷,而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路,並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作,不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務,這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值,只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品,甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量,倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界 歷史上成長最快速的公司」。事實上,幾位有突破性作為的資本家或半資本家,如Facebook的創辦人馬克.薩克柏(Mark Zuckerberg)、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格.紐馬克(Craig Newmark)、維基百科(Wikipedia)共同創辦人吉米.威爾斯(Jimmy Wales)、亞馬遜網站(Amazon)的創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、Digg網站的創辦人凱文.羅斯(Kevin Rose)等,他們都看見一個我們未曾看見的世界,於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理,但舊規則在這些新方法和新思考出 現後已幾近崩解。

要面對這些改變,最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企 業哲學,列出「十件Google相信的事」(10 things Google has found to be true)。這十條聰明的PowerPoint式條列項目,看來很像員工守則(當員工人數以每年50%的速度增加,的確需要條列式守則;Google員工 數2007年僅16000人,2008年已達20000人):「關注使用者,其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事 也能賺錢……資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用,卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問 題,是想提醒讀者以新的角度思考,面對新的挑戰,以新的方法解決問題,看見新機會,並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世 界的方法來看整個世界,客觀分析和解構Google的成功,看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構 (reverse-engineer)Google;逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手,或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實 上,你絕對需要這麼做。

Google是創新思維的典範,因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發 現,2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71%,在英國則達87%。市調公司Attributor則指出,2008年Google併購網路 廣告公司DoubleClick後,已控制了69%的網路廣告。IDC也指出,Google占有24%的網路廣告收入。

在英國,2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV,據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。 Google仍然在急劇成長:2007年間,Google的流量增加22.4%。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量(據估計應該超 過百萬台),也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過,Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁,到2000年,可搜尋的網頁量已超過10 億;2008年中,它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年,在品牌一百大(Millward Brown BrandZ Top 100)排行榜上名列第一。

相反的,雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司,現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運,只想著控制內容、控制通路,以為這樣就 能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站,傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷,企圖吸引人上門,盡心盡力 留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。

Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反,Google不是一個入口網站,而是一個網絡,一個平台。Google的思維是分散式 的,以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上;2008年Google估計約有三分之一的營收(相當於200億美元)並非來自 Google.com的頁面,而是其他網頁。比方說,在我的部落格Buzzmachine.com上,就有Google AdSense的廣告,Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告,Google給我錢;透過搜尋,Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣 告,Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼,這些廣告更有關連性、更有效,也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁,因為 Google能幫我做到我想做的。

我也同時幫忙散佈Google,除了在我的部落格網 頁上放廣告,也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時,我同時也幫助Google了解那個頁面的相關 性和它是否受歡迎,我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結,網路上每個人都能讓Google變得更聰明,Google 在幫我們整理知識的同時,自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧,同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們(大部分的人,除了那些可惡的垃 圾郵件製造者,不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼)。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中,僅對某些嗜好、資訊和地理環境感 興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的,而「小」是新的「大」。Google從不視自己 為一個產品,它是一種服務,是一種平台,是一種可無限擴充人們能力的方法。

很難想像Google會衰敗,但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運(我已聽到許多Google內部人員反應,因為公司的規模過大,他們愈來愈難快速成事)。Google有可能因為獨霸市場,而遭政府主管機關強行瓦解。

2008年,美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案,評估Google在廣告市場的獨占性(必須注意的是,Google是在雅虎、各 家報社和廣告公司的默許下,才取得這樣的優勢)。Google可能因為成長到極限而無法再擴增,而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的 資料而失去我們對他的信任,或因為我們太依賴他而開始收費(有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做),結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事 情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了,Google執行長艾瑞克.施密特(Eric Schmidt)提醒全世界:「我們並非完美無缺。」

所以大家可別嘗試成為Google,也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則,或是科技、經營之道,而 是要以Google的角度來審視世界,找到屬於你自己的世界觀,並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來,這不是一本談論Google的書,而是一本談論你的 書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電 腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授,都應該時時問起:Google會怎麼做?

我會在本書接下來的篇章,協助你就你所處的世界,回答這個問題,從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後,我也 會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構,分析各個範例,作為以不同角度來行動與思考的練習。最後,我會檢視「Google思 維」(Googlethink)如何影響我們的生活及我們的下一代,Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始,我們這群平民百姓在新的 結構下突然可以控制一切,而權力的來源,正是Google給我們的。

《Google會怎麼做?》精采抒摘
免費是一種商業模式

沒有人能和免費競爭,免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙,商家要有錢才能行銷商品,才有顧客,也才能賣東西給顧客,為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務,絕對會有很多顧客不再上門,你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。

以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢,賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用,不是嗎?不見得。想想談 到網絡的那一章,新的電話公司(Skype)、新的零售商(亞馬遜、eBay)、和新的分類廣告網站(craigslist)都不斷成長,但它們卻收費低 廉,甚至是免費。

我已經把媒體在舊經濟的經營手法,罵得有些臭頭,但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用,而是讓 那些想接觸閱聽人的商家來付費,也就是說,媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播,而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約 需4到5美元來生產和 發行,為了招攬訂戶,另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費,幾乎等於免費。在此情況下,雜誌社對一個讀者第一 年的投資實際上大約是50美元(如果讀者續訂的話,這項成本就會降低)。很明顯的,雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢,所賺的錢不僅用來彌補上述的成本,甚 至還能獲得驚人的利潤。

Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是,你不需要擁有某項資產,就能靠這 項資產 賺錢。Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識,這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工 作,Google的高階主管來找我,希望說服我把我們所有內容完全免費上線,而我們正是靠這些內容向讀者收費,不過Google將導引大批流量來搜尋我們 的舊文章。

Google還提出,希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告,這樣我們就能利用舊的內容來賺錢,而且Google還保證,賺的錢比舊文章檔 案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的,但我知道我根本不可能說服雜誌老闆,他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢,卻沒看到其他賺錢機會。 在那時,出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外,也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會,以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入,卻會阻擋賺錢 的機會。

《紐約時報》是在得到教訓之後,才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內 容,實在辦不到。他們決定向讀者收費,但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容,絕不能影響廣告收入(例如,他們不想把廣告豐沛的旅遊內容 放在收費之列,否則會失去讀者,也降低廣告收入),同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005年,NYTimes.com把專欄作家的內容和其他 好料劃為收費範圍,每年收取49.95美元使用費,稱為「時報精選」(TimesSelect)服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞(其中包 含報紙訂戶和學生,他們可免費看時報精選的內容),據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者,財報上也沒 列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾(Alan Rusbridger)在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片,並調侃說,「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。

2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務,讓所有內容完全免費,原因很簡單:第一,可增加網站的流量;取消付費後的幾個月,閱讀人數 增加40%之譜。第二,因為讀者增加,《紐約時報》賺進更多廣告費。第三,開放後《紐約時報》得到Google神水之助,獲得更多連結和點選,結果帶來更 多流量。最後,關掉收費機制之後,《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說,《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內,給《衛報》製造 了「大好機會」,因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者(《衛報》有三分之一讀者來自美國)。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處,重新贏回讀者。

Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平 台Blogger時,Google停止對該平台的服務收費,同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時,同樣也免費,並加上目標集中的 廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話,就可免費使用Google語音查詢服務 (譯註:類似台灣的104查號台,打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊,Google電腦會回覆)。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯 幫我找個電話號碼,而且我查好電話號碼後,還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店,連告訴我們如何去到他店裡東西,都要收費一樣。

和廣告結合,Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像 Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫(Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評 分」),Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮(Tim O'Reilly)在他的部落格中推測,Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來,語音辨識就會更聰明,等到有一天手機和電腦能接收語音指令時,Google也準備好了。

《連線》雜誌總編輯安德森估計,Google如果對語音查詢服務收費的話,2012年時應可賺到1.44億美元,但如果放棄這項收入,可靠語音行動裝置搜 尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失,整個報業萎縮,但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者,而不是那些試圖保護舊收入和舊 資產的人。透過提供免費語音查詢服務,Google使自己成為提供地方資訊的領先者,也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默 (Jim Cramer)的節目上,Google執行長艾力克‧施密特(Eric Schmidt)說,Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入,因為行動電話可讓廣告更針對目標對象,而瞄準目標對象正式Google 的強處。

安德森同時也是《長尾理論》的作者,他下本要推出的書就是《免費》(Free),討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分 內容,提到萊恩航空(Ryanair)的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司,飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元,未來還希望讓人免費搭乘。這家 航空公司為了節省成本,只走比較不熱門的機場,但票價這麼低,誰會抱怨呢?一旦你買了機票,他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費(美國 航空也開始有類似的收費方式,但票價較高,服務卻不夠好)。萊恩航空也開始在機艙內放廣告(反正旅客哪兒也去不了,只能乖乖看廣告)。未來萊恩航空還會有 機上賭博,這將可帶來一大財源。

過去數十年來,最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」(zerobased budgeting),也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念,重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始:如果你的貨物成本是零會怎樣?如果你不 收任何費用會如何?你的價值在哪裡?你的企業本質是什麼?你從免費商業模式學到了什麼?你應該如何賺錢?還有其他賺錢的副業嗎?你的企業或許能縮小規模、 降低成本,卻提高利潤,或是利潤稍小、規模卻變大,在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何,你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦 人李奇‧伯頓(Rich Barton)在接受《紐約時報》訪問時說:「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用,他一定會經營困 難。」

那麼,你要怎麼開始免費呢?

更多「Google會怎麼做?」書訊

創作者介紹

閱讀、夢、省思 ..Reading、Dreams、Reflections..

tfajang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()