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本書作者以多次深入採訪Google最高層主管與直擊Google企業總部現場經驗,來詳實描述Google這個企業欲掌控全世界資訊的宏大企圖與野心。

  內容包括從一開始布林與佩吉兩位創辦人在唸書時萌生天真的創業理想,歷經多次成長挫折而至終成全球數位巨人的詳實過程。

   更重要的是,作者指出,目前掌握全世界68%搜尋市場的Google,如日中天的地位已如網路世界的微軟。然而,它仍不滿足,繼續推出許多新服務,包括 頗受爭議的圖書搜尋與地圖搜尋(Google Earth)、搶進無線上網手機市場、以及購買影音搜尋引擎Youtube等。

  Google真的能成功嗎?這個掌握網上眾多資訊的巨人,又會為人們帶來哪些影響?在書中都有精采的觀察與討論。

《google衝擊》一場牆裡牆外的對決

【書摘】

第一章 開放與封閉

一場牆裡牆外的對決

開放與封閉系統的競爭,不是一場真正的比賽,只是權宜性的牌局:沒有一家企業敢完全開放,也沒有企業能完全保持封閉。只是,Google的傳奇,有一部分其實是因它一直努力說服大家:不論是在資訊產業或其他領域,開放網絡在實證上都優於封閉網絡。

戰爭、經濟大 蕭條和水電供應短缺或故障,這些不利的商業環境從未在Google的身上發生過,Google一直幸運地享受著友善的商業環境。不過,也不是真的完全沒有 問題,Google仰賴的環境還是要免於重大災害、特別是線上環境,也要避免可能讓業務像遇到戰爭一樣停滯的其他問題。

Google需要網際網路維持開放的狀態,維持創立時的精神,沒有(付款)門檻、沒有(訂閱)藩籬、沒有(專屬軟體)障礙,沒有無限制交換資訊的其他障礙。

「資訊免費」的信條,經常會面臨反對派想法的挑戰,他們認為:「資訊是非常可貴的,不可能免費。」從後者的觀點來看,資訊是具有商業價值的資產,必須收藏 起來,絕對不能共享。在主張資訊開放的陣營裡,資訊可以通暢地進行讀取,但在主張資訊封閉的陣營中,資訊讀取受到嚴格的限制。

在主張開放的陣營中最有名的實例是「維基百科」網站,對任何人完全開放,資料可自由編輯和閱讀。相對的實例則是社交網站如Facebook,它們只允許會員進入,並限制讀取會員的網友連結頁資訊。

Google的搜尋引擎需要讀取整個網際網路,而不只是社交網站以外的部分區域。社交網站像有圍牆的花園一樣禁止入內。Google要依靠開放的線上環境才能存在,但他們的對抗者卻步步進逼中。 開放與封閉之爭

對於採取開放或是封閉方式的論點,也在軟體業不斷地來回進行爭辯。微軟的成功來自於它採取封閉的軟體開發作業,將原始程式碼視為機密,並且 利用對作業系統的控制,把公司觸角延伸到其他軟體業務上。微軟還把本應不屬於任何公司的產業標準,視為微軟專屬軟體的競爭對象。微軟採取「擁抱並擴充」的 策略,一開始先以產業標準為架構,再附加微軟的專屬軟體以為擴充,然後就變成了微軟的軟體。

微軟自我擴充的做法,引起了產業中許多公司與軟體工程師的群起對抗,最後形成了一股反對勢力,即所謂的開放原始碼 (Open Source)運動,這股勢力己經成為微軟封閉軟體作法強而有力的挑戰。開放原始碼軟體允許軟體開發者查看程式的所有原始碼,這是微軟絕不允許的事。這個 運動完全靠著軟體開發者在沒有任何回饋下,自願貢獻他們的時間與技能,因為對微軟的厭惡,已經提供了足夠的動機。

Google 在內部運作上大量地使用開放原始碼的軟體,然而,它卻沒有公開自行開發的專屬搜尋公式。Google對公司機密保密,在透明度上和其他公司相比,也好不到 哪去。但是,如果和微軟比較,Google較接近開放模式類型的相關產業。這兩家公司不只代表了不同公司的利益取向,也代表了兩個意識型態相對的陣營,即 開放與封閉陣營的利益。

其中最明顯的實例是微軟在二○○七年底贏得對Facebook的投資優先權:這兩家公司都同意在開放的網路上進行封閉的服務。他們的結盟,讓雙方可以在對抗主要的意識型態對手Google時團結起來。

最近社交網路因為大受歡迎,而成為高度關注的焦點。Google原來的勢力範圍全球資訊網則因存在太久開始退居幕後。但只要開放與封閉模式仍繼續爭奪有利位置,網路的創始原則就和過去一樣適當有用。

網路在過去被視為封閉通信系統的替代方案,是一種開放的媒體──開放給任何人張貼和閱讀內容,不僅資訊容易被讀取,也可以輕鬆地追蹤創意的起源,只需點選網址連結即可。

網路沒有地理限制、沒有藩籬、沒有任何方式可以阻礙世界上任何地方的使用者,從網際網路上,在一個接著一個的網址連結之間,四處搜集有用而免費的資料。 Google的基礎環境

最初網路是供學術界交流使用,而且最初網路僅存在於研究實驗室的伺服器中。一九八九年,瑞士日內瓦歐洲核子研究中心(CERN) 的電腦科學家提姆.伯納李(Tim Berners-Lee)發明了一個重要的概念,並在一九九○年建立了全球第一部保存網頁的伺服器。

歐洲核子研究中心開始,網路開始擴展至其他粒子物理實驗室。不過,當時的瀏覽器只能在科學實驗的工作站上使用,網頁也可以輕易的留在系統上,網路還只是物理封閉世界中的一項工具。

然而在一九九三年,歐洲核子研究中心宣布將網路技術公開,讓所有人不需支付任何費用就可使用。這項決定創造了全世界最大的開放網路,最終創造了Google這個在開放網路上最有價值的公司。

在一九九○年代,當時商業等級的網路都是設計成封閉型的網路,「開放」與「網站」的組合是相互矛盾的。其中最明顯的實例,則是手機通信網路和有線電視網路。

這些網路藉由強大的中央控管權限進行封閉式的管理作業,同時限制使用者身分和傳輸資訊內容,以確保服務品質。相對地,全球資訊網缺乏中央管理機制,也缺少 內建機制向網站建構者收取費用,所以一開始全球資訊網只合適學術研究者、業餘作家和其他無意採取商業行為,只想分享資訊,不求任何報酬的使用者加以運用。

在全球資訊網開放且完全分散的設計架構之下,各網站反映出網際網路隱涵的技術標準,也就是用於傳遞數位資訊的網路技術。但全球資訊網不是一下子就成功的。

在一九九三年六月,在全球資訊網出現兩年之後,瀏覽網頁的流量只占所有網際網路流量○.五%而己;其餘的流量都被電子郵件、檔案傳輸和「新聞群組」( news group)所占用。那時並沒有太多網站可供瀏覽,全球資訊網只存在著約一百三十個網站。

在一九九四年,也就是在第一個最受歡迎的Mosaic瀏覽器推出後一年,全球資訊網上己經有二千七百個網站,但網站的流量也只占所有際網路流量的六%。全球資訊網仍然是非常希罕的東西。

全球資訊網過去是供非常特定的學術需求使用,而現在有愈來愈多的非學術界的個人使用者在全球資訊網裡免費存放資料。今天Google的員工和股東應該永遠感謝早期的貢獻者,因為後來對Google搜尋服務的需求,就是由一個一個的使用者無私地奉獻資訊所滿足的。

在全球資訊網出現之前,線上儘管存在許多資訊,但是使用者必需付費才能取得資訊。第一代的資訊服務是商業資料供應商,如洛克希德公司(Lockheed) 的Dialogue服務。這項服務在一九七○年代推出,並對商業用戶收取高額的費用。

在全球資訊網出現以前第二代的資訊服務是由美國線上(American Online, AOL)、Compuserve和Prodigy提供給一般消費者的連線服務。他們提供消費者連線至私有網路的服務,利用家用電話線和撥接數據機進行連線,所有資訊僅供會員使用。

在一九九○年代初期,沒有人能夠預測全球資訊網可以吸引這麼多高品質而且免費的資訊。資訊服務唯一可行的商業模式就是在資訊四周建立起圍牆花園(walled garden),然後對所有入園的使用者收取費用。

身為數位資訊服務商,Google在一九九○年後期享有極大的優勢。在圍牆花園外的Google不需要像前輩一樣面臨痛苦的改變,並將核心商業模式由封閉改變成為開放模式。 微軟、網景的嚐試

微軟在資訊服務方面的發展卻非常不順利,因為它不像美國線上(AOL)早早進入市場,也無法即時處理由全球資訊網對封閉型網路所造成的競爭威脅。在Google成立的六年之前,也就是在一九九二年,微軟開始規劃推出自己的資訊服務,最後在一九九五年形成MSN即Microsoft Networks服務。

它自然地遵循美國線上和其他資訊服務提供商的封閉網路模式。當時微軟首席研究員納遜.邁爾沃德(Nathan Myhrvold),比喻MSN未來的角色就像是購物中心的房東一樣。其他公司受邀至Microsoft Networks上銷售資訊或商品,微軟則可以抽取一○%到三○%的營收金額做為管理費用。

當網際網路的成長己經逐漸取代圍牆花園服務成為免費替代方案時,他卻希望微軟可以藉著安裝專屬的軟體至所有電子商務交易上,等於在MSN的圍牆外面建立起收費亭,就像是Visa或是萬事達卡一樣,對所有交易收取一○%或二○%的服務費用。

另外一家也想理想化地從全球資訊網進行收費的公司則是網景通訊(Netscape Communications)。這家公司的Netscape Navigtor網路瀏覽器,在一九九四年一推出就造成轟動。這家公司成長極為快速,在公司成立的十八個月之後,也就是在一九九五年八月,股票正式上市公開發行,成為科技業歷史上公開發行最成功的公司。

網景宣示自己是「開放性」網際網路基礎架構的忠實守護者,同時在一九九八年將瀏覽器的程式原始碼在公共領域公開。網景發現免費贈送網路瀏覽器是非常容易的,但要向使用者收費則非常困難:因為內含智慧財產權的產品無法免費,同時當網景試著對企業用戶銷售網路瀏覽器時,銷售速度非常緩慢。

它甚至試圖將它的專屬網路標準變成產業標準,但到最後仍然徒勞無功。總結網景的所有歷史來看,網景是「開放的,但又不那麼開放」。

幾乎每一家資訊科技公司都宣稱他們是開放標準之王,甚至連微軟也認為如此,他們也用開放平台的想法到處兜售視窗系統,他們對所有想開發視窗應用程式的軟體 開發者採取開放態度,不需得到微軟的允許,也不需和微軟分享營收利潤(相對於遊戲系統商如任天堂,它控制自己的封閉式系統,同時強迫遊戲開發商必須分享遊 戲銷售營收)。

當微軟在產業的網際網路標準中加入自己專屬的程式片斷,例如Internet explorer瀏覽器才能辨識而網景瀏覽器無法判讀的網頁標籤,微軟解釋說這個作法是改變「延伸檔案」(extension)以保存開放標準的外觀。

當Google 在一九九八年成立時,它不需對抗微軟的延伸檔案,也不需要取代微軟的開放系統或是推翻微軟的瀏覽器。Google和其他微軟的挑戰者相比,享有著更好的戰略地位,它可以免於任何紛擾。在任何作業系統上,執行任何一種瀏覽器,都可以連線至Google。

Google在另一方面也是幸運的:網頁大量的出現己經超出雅虎和其他第一代的網頁瀏覽和搜尋業務的負荷,他們無法即時開發和全球資訊網成長速度一樣快且複雜的搜尋能力。他們的失敗造就了Google的機會。

克雷格.席維斯坦(Craig Silverstein),他是Google在一九九八年由兩位創辦人所聘用的第一位員工,他後來表示如果公司創立再早兩年,甚或是在一年以前,公司一定 不會成功。在一九九八年以前,網頁量依然很小,因此所有的搜尋方法都能滿足需求,都可輕易地進行全部搜尋,產生符合搜尋結果的網站清單。然而在一九九八年 以後,網頁的數量比以前更為龐大,對於搜尋引擎的需求大增,使用者不再滿足於針對所有含有關鍵片語的網頁,進行符合關鍵字詞的搜尋服務。席維斯坦說這樣的 改變,就必須「把好的和不那麼好的搜尋結果進行區分。」 Facebook崛起

然而,在此同時,儘管開放網路模式得到全面性的勝利,Facebook卻展現了經營良好的封閉網路模 式。二○○七年,它成為美國第二大社交網絡網站,在同年十月份已經擁有四千兩百萬名會員,僅次於二○○六年造成轟動、擁有超過一億名有效會員的 MySpace。當Facebook會員上線時,他們內部的線上通訊與活動是隔離於外界的。當愈多會員上線至Facebook,表示他們會花更多時間在不 會被Google的搜尋蜘蛛接觸到,舒適且封閉的會員專區中,也同時減緩了Google在開放網頁蒐集可搜尋資料的速度。

二○○七年初,Google並未馬上對Facebook會員大量湧現跡象做出回應。Google自己開發了以內部工程師奧克特.布猶科頓 (Orkut Buyukkokten)(●) 名字命名的社交網絡網站Orkut。這僅是Google核心服務和重要軟體的外圍服務而已。

它在二○○四年一月推出,只藉著口碑就在巴西和印度受到歡迎,在美國卻不盡然。直到二○○七年五月,Facebook成為快速成長的對手之前,它一直不是Google重視的服務。Facebook邀請外部軟體開發商投入開發只能在該網站上執行的小型軟體應用程式,使它在一夕間成為開放網路強大且自傲的分離主義敵人。Facebook懷柔地提供優惠條件,讓開發商可以擁有其開發應用程式產生的所有廣告收入,結果讓想接受此優惠條件的開發商蜂湧而至。

一瞬間,Facebook成為小型網際宇宙,並在會員制高牆後面完全脫離了Google 的控制。當Facebook經由外界來的軟體附加了完整功能,其會員就更沒有理由離開這個網站。這樣的發展,讓我們想起過去微軟不光彩的想法:「如果會員 網站夠大,它就和開放性網路沒有什麼區別。」

對於Google而言,Facebook創造了欣欣向榮的封閉世界,比起MySpace的成長更引其注意,因為MySpace的會員機制具有較多管道讓Google的搜尋蜘蛛進出。Google 也和MySpace的母公司福斯互動媒體公司(Fox Interactive Media)在前一年訂定獨家廣告合約,所以也可從 MySpace的成長而獲利。

然而,Facebook並未和其他所有搜尋引擎訂定類似的廣告合約,也並未建立廣告系統。對它的競爭對手而言,Facebook自給自足的世界違反了網路創建的開放和資料自由流通的精神。擁有MySpace等客戶的著名公關公司 Edelman 主管史蒂夫.魯伯(Steve Rubel),在他的部落格中抱怨說:「Facebook完全不回饋網路世界。大量的資料進入它,但沒有任何資料流出。在裡頭產生的資訊,也只留在該網站裡。」

Google的三人決策小組對於該如何回應社交網站風潮,並對Facebook採取何種作法一直沒有明確答案,但的確了解這是個相當急迫的 問題。二○○七年六月,就在Facebook邀集軟體開發商加入後不久,Google也指派旗下應用程式事業群的三位主管:喬.克魯斯(Joe Kraus)、葛拉翰.史班塞(Graham Spencer)和大衛.加瑟(David Galzer)組織一個內部小組來回答這個大哉問:Google到底該怎麼做好「社交」(這代表著什麼新意涵)?

第一步是徵召其他成員。公司其他事業群中許多員工,都曾直接或間接參與過類似Google社交網絡構想的專案,因此這小組並不需要雇用新員工。克魯斯和小組其他主管必須利用說服而非指定的方式,來號召同仁加入小組。

這個內部流程稱為「銷售流程」:他必須印出最高主管的電子郵件,註明成立「社交」小組的批准意見,並在辦公室內部巡迴拜訪時,手裡舞動著這封郵件說:「我 真的需要你的幫助,而且你的團隊需要重新調整,就如你所看到的郵件一樣,高層主管指示,認為公司內部每位同仁需要重視這個專案。」許多情況下,一開始同仁 的回應是聳聳肩而已。

Google在外界看來,是個在進入新市場時,具有驚人效率和專注目標的龐大組織。然而另一方面,這是許多自治團隊組成的聯邦團體,裡面有一群就算對同事和公司的優先任務相應不理,也不會覺得自責的傢伙。

一旦整個社交網絡網站專案團隊完成任務指派工作,同時也和其他事業群協調爭取,確定辦公室空間,接著就得面對如何讓Orkut 在美國市場一炮而紅的問題:到底該保留原有名稱,或者創造一個全新品牌形象重新推出呢?內部對於保留原有Orkut名字沒有太大興趣,但卻有部分人相信Google應該推出自己的新社交網站。

克魯斯對這個想法卻不熱衷,「以目前的時間點,」他說,「使用者真的想要再加入一個新的社交網站嗎?」他幾乎被小組其他組員說服,他們爭 論:「試著再想想,社交網站也不過是用了三種媒介,就號召了數百萬使用者:您可以用電子郵件地址,也可以有即時通訊帳號,再加上社交網絡便成功了。你確定 不想創造另一個社交網站?」

最後,克魯斯還是用主管特權打敗了這些說法,確認Google 不應試圖說服用戶建立一個全新使用習慣,反而應試著讓所有Google服務更加社交化,換句話說,應該把服務連接至使用者的親友網絡。和建立一個新的社交 網絡網站相比較,這個決策代表他們這方面企圖心已大減。

誰知不久後,專案小組又推翻了先前的決定,決定朝克魯斯所說「玩大一點」的方向努力尋求發展機會。這是因為他們確定使用者搜尋資訊的方式己經改變,因此也必須試著讓網路上所有的網站更加社交化,他說,「發現資訊的方式不斷地演進,己經從個人單獨決定轉變成由你的朋友來決定,同時發掘新知也是根據朋友的喜好。」

當初Google 成立,是為了協助個別使用者搜尋資訊。社交導向的搜尋作法並不是該公司向來的強項。克魯斯和他的小組明智地接受社交網絡世界運用資料的共識:允許軟體開發者把這些資料應用於所有網站上,以避開未來和Google利益衝突,並藉此領導整個產業聯盟。

Google可透過這做法表明自己並無私心,即使他們不是使用該企業的產品,它仍願意協助每一個人使用他們自己的社交網絡,來搜尋所需要的資訊。Google也可套句慣用老話:「公司利益間接地和網際網路健全發展息息相關」,來說明可能獲得的利益。只要是促使用戶花更多時間在網上的服務,都會對Google有益,因為遲早用戶都會使用Google的服務。

《google衝擊》一場牆裡牆外的對決

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