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書名：安藤忠雄：我的人生履歷書
作者：安藤忠雄
原文作者：Ando Tadao
譯者：褚炫初、王筱玲
出版社：聯經出版公司
出版日期：2012年11月29日
內容介紹：
「我們不知道未來會發生什麼事，正因為如此，才想用盡全力把每一天都好好活下去。」
安藤忠雄從一個愛打架的小孩，到自認沒天分的拳擊手，
想走建築之路，卻被質問「是不是一級建築師？」後，發憤考上執照，
以及與各個困難重重的建築案奮鬥的歷程……
透過這本最新文集《安藤忠雄　我的人生履歷書》，
坦然闡述不斷與現實對抗的建築家工作的真實面貌，
娓娓述說人生中的良師益友和家庭故事，
也殷殷期盼年輕人永遠保持不服輸的精神和學習的熱誠。

新書內容搶先看：
建築行腳／深受丹下作品感動
下定決心以自學走上建築之路的我，以讀書做為開端。同時，透過函授課程學習繪圖基礎、平面設計等。正如寫作者必須閱讀大量的書籍，建築家也必須以身體去體驗空間。
我 從高中時期開始對建築世界產生興趣，便走訪了京都與奈良各地的建築物。出社會以後，逐漸有意識地抱持著目的，更加頻繁地前往。無論是京都的傳統建築，或是 書院與茶室等，都隨著時代與風格展現不同的面貌。此外，以法隆寺、東大寺等飛鳥時代建築為主的奈良，則開創出與京都完全不一樣的世界。我因為想理解日本建 築的精髓而頻頻走訪。
二十二歲那年（1963年），如果有讀大學，正好就是要畢業的那年，於是我計畫了自己一個人的畢業旅行。從大阪渡船到四國，再繞到九州、廣島，然後從岐阜往東北，是我嘗試性的建築巡禮。
其 中最受到衝擊的體驗，是在走訪廣島和平紀念資料館的那個夜晚。晚上十一點，周圍極其寧靜，在幾乎一片漆黑當中，我走過挑高廣場，看見核爆圓頂那令人不舒服 的樣子，真切感受到戰爭的慘無人道。建築雜誌上令人過目難忘的和平紀念資料館，那種風格的典雅樣貌在這裡完全感覺不到。我感受到的是臨場空間的力量、建築 所擁有的力量等各種錯綜複雜的情緒。觀賞日本近代建築巨擘丹下健三的作品，本來就是這趟旅行的目的之一，我得到超乎預期的感動。
另一方面，分布在各地的傳統建築，尤其是白川鄉、飛驒高山這些世居民宅的空間，深深吸引著我。特別是在皎潔的月光下，佇立在民宅中彷彿要被黑暗吞噬的大黑柱，讓我體會到現代建築無法蘊含的感動。人們的生活與空間相互結合，並與大自然融為一體所創造的風景，真的很美麗。
像這樣可說是日本原生風景的村落風光，現在正在消逝。果然和我感覺到的一樣，經過將近五十年的時光，使用許多工業產品，表面不易弄髒的現代建築，破壞了田園的景色。
透過親自體驗、學習所得到的感動，是在書本與傳聞中絕對學不到的。
現 在，我的事務所規畫了「暑期研習營」，讓有興趣的學生體驗學習。利用長假到事務所打工之餘，選定一個主題，利用週末到京都、奈良等地去研究古建築。停留一 個月的期間可以有八次探訪，每次花一整天時間徹底研究。如此一來，有時寺院等地會為了回應學生那份熱情，把平常見識不到的珍藏品特別展示出來，這對以為求 學就是在大學聽課與讀書的學生來說，是非常寶貴的經驗。熱誠是能夠影響他人的。
「暑期研習營」的最後，要把研究內容整理成報告，篇幅與題材完全由學生自行決定。憑自己的能力，彙整好一個月來的研究內容。起初看來靠不住的學生，頓時變得很可靠。
去年夏天，有位學生選擇了東大寺的南大門。應該是特別熱衷與投入吧，報告裡竟然附上縝密到令人吃驚、非常細緻的手繪圖。
南 大門是東大寺的中興始祖俊乘坊重源建造的，這個被稱為大佛樣的建築，形式上的美感在日本建築史中，實在是簡潔有力，又充滿動感。我初次目睹時，便被它壯大 的規模與充滿魄力的空間所折服，那份感動至今仍銘刻在心中，成為我自身想像力的泉源之一。這讓我再度體認到，對於從事創作的人很重要的是，能與多少感動相 遇？而且盡量在年輕善感的階段去經歷與累積。
2011年夏天，兩名東京工業大學學生申請參加「暑期研習營」，而且打算騎自行車由東海道一 路到大阪。我即刻便答應這兩位勇敢的學生到我事務所來。儘管在途中遭逢一些意外，這兩名被烈日晒得黝黑的年輕人最終平安抵達。現今仍勇於嘗試與冒險的年輕 人，我很感動也很欣賞。他們倆工作很勤快，週末則到京都研究古寺，然後在秋天回到東京。我對他們的未來充滿期待。
我自己從旅行的經驗中學 習到很多。無論如何，都一邊尋找著所謂的自我觀點，一邊思考並持續追尋。只是我們要關注的不是建築物的表層，而是建造者的人性與他們的人生故事，以及蓋出 那棟建築物的時代，都必須進行了解。切實地走訪建築，邊看邊走邊思考，這個經驗將成為個人寶貴的資產。

在書局看到「蘋果滋味」此書時，覺得為無聊書籍。奈何一翻上癮，確實有料，當下即購買。作者乃蘋果日報台灣最高位打工仔，即總經理曾孟卓所著作。內容以廣告、行銷、業務、管理為主，為其2003~2009年期間，運籌帷幄蘋果日報營運的工作日誌、商業筆記，還有各門派行銷理論、銷售業務推展秘辛大解析。本書內容篇篇扎實，考證確實，旁徵博引資料量龐大，邏輯分析完整，而且文筆極佳，讀來如行雲流水般暢快過癮。(看到p58的”舌戰”，其中蘋果日報用來說服廣告主的Q&A精采又犀利能學到東西，因而決定購買。)

管理者在進行決策時，當然希望獲得更多有助於決策的資訊。像是要將IT設備外包還是內建；要成立合資企業還是要設立海外分公司，或購併有利競爭的公司；管理者會需要各種評估方案的比較報告、摘記或簡報。
比較資料的目的，主要是要協助決策者在做決策之前，能夠獲得豐富的資訊，以確保能做出思慮最周延的決策。可是，很多人在進行資訊比較時很沒效率，使得決策者無法充分掌握各種方案的優缺點。
不過，先暫且不論管理者的決策風格、決策方式，以及會計人員將資訊量化的方法，這裡主要討論的是，除了以條列點列出不同方案的優缺點外，還有哪些更好的做法，以及使用的時機。

別再忍了！小小的反擊讓你更積極
大部分的人一聽到諷刺、責罵或傷人的話時，都會感到相當氣憤，甚至還會想哭。可是，很多時候，當你遇到這樣的情形時，就只能選擇忍耐。事後回想起來，才後悔的責怪自己：「為什麼當時不頂回去？」
有一個心理測驗，測試者安排多位玩家進行某種競賽，遊戲中將玩家分成三組，各自採取特定的戰略：

作者：石田淳
Will PM International公司創辦人、社長兼CEO，以科學方式分析人類行為的方法，成為日本國內第一位以「行為管理（performance management）」為企業進行診斷的管理顧問，應用於提升員工自動自發的動機、降低員工離職率、培育人才方面。著作包括：《絕對做得到的繼續 術》（大塊文化出版）、《不可思議的成績進步法》（如何出版）。

洋基隊當家投手王建民，在球季開始的4月竟然3連敗，「輸成癮」如同魔咒一般，纏著找不回伸卡球感的王建民。
如果你是紐約洋基隊（New York Yankees）總教練，如何讓王建民脫離「輸成癮」低潮？
洋基隊投手教練戴夫‧艾蘭德（Dave Eiland）認為，讓王建民擺脫「輸成癮」低潮的唯一方法，就是站在投手板上繼續投球。總教練喬‧吉拉迪（Joe Girardi）也表示，現階段最重要的是協助王建民找回穩定的伸卡球球感，應該繼續投球而不是趁隙休息——即使投球的地點不是正式比賽，而是佛羅里達春 訓基地。
身處「輸成癮」絕境的王建民，就像企業中大家看好的優秀員工，卻陷入屢戰屢敗的空前低潮，王建民表示，到哪裡投球端看教練團的決定，為了走出低潮，自己唯一能做的就是持續練習。
ABC模式，分析為何陷入低潮
如果王建民是組織中，偶爾陷入「輸成癮」低潮的優秀員工；另一種容易陷入「輸成癮」的高危險群，就是菜鳥員工。菜鳥員工容易因為小挫折而喪失信心，甚至累積過多的失敗經驗而不曾體會成功的滋味。
雖然許多主管會認為，能憑自己力量爬出谷底才叫做「真正的成長」，不過對「輸成癮」的員工置之不理、任其自生自滅，卻可能造成更嚴重的後果。身為主管必須有效管理員工的績效與產能，想拯救陷入「輸成癮」低潮的員工，可以從認識「ABC模式」開始。
根據心理學上的行為學派理論，人類行為的產生，可以建立起一套依照「目的─行為─結果─目的」循環的ABC模式。在「ABC模式」中，主管能透過「增強效果」來塑造部屬的行為，進而使用設定目標、測定、回饋與評估等方式，達到提升績效的結果。
這是個ABC模式的職場例子：艾莉的老闆麥克，不分青紅皂白當眾斥責了艾莉的直屬主管菲比，為了讓菲比心情好一點，艾莉偷偷幫菲比買一杯熱拿鐵，放在菲比的桌上以表示關心，不過，卻產生了兩個截然不同的結果：
第一個結果是「愛與和平版」——菲比端起拿鐵，看著艾莉，笑著但不發一語、點頭感謝她的體貼。
另一個結果是「掃到颱風尾版」——菲比皺著眉頭看著拿鐵，板著臉對艾莉說：「艾莉，虧我對妳那麼好，妳竟然到現在還不知道我不能喝牛奶？請我喝拿鐵是故意要害我拉肚子嗎？」
套用ABC模式則為：
A目的：直屬主管不分青紅皂白被老闆訓斥。
B目的產生的行為：部屬幫直屬主管買咖啡。
C行為得到的結果1：部屬獲得直屬主管以眼神示意、表達感謝。
C行為得到的結果2：直屬主管將部屬的體貼視為諷刺、咆哮發飆。
不妨猜猜看，兩個結果當中，哪一個結果會讓艾莉在下一次直屬主管菲比被老闆訓斥之後，能夠繼續關心菲比、表達體貼之意呢？
運用正／負增強，助員工走出低潮
從ABC模式中，我們可以知道，如果想讓部屬重複某種「結果」，主管就要準備增強因子，激發出部屬自動自發的行為。當一個人的行為獲得理想的結果經驗，就會想再重複相同的行為。相反地，如果沒有辦法獲得預期的結果，就會刻意不再重複。
上述例子當中，菲比對艾莉表達感謝，就像是「正增強」的模式：「肯定的、即時的、確定的」（適用於獎勵），能激發艾莉多關心自己；若將艾莉的體貼視為諷刺、咆哮發飆，就像是「負增強」的模式：「否定的、即時的、確定的」（適用於剝奪／處罰），會引導艾莉減少體貼行為。
一位業績頂尖的超級業務員，如果始終沒有獲得主管肯定，很容易陷入「輸成癮」的低潮當中。其實，只要老闆說一句「你真的好棒喔！」這位超級業務員就能夠因為想要被老闆誇獎而更積極表現。
「輸成癮」解藥1：累積小成功
「輸成癮」的概念，來自於美國國家美式足球聯盟（NFL，National Football League）的研究，它們曾經以3年時間，分析所有聯盟隊伍的行為，發現一個球隊在慘敗之後的下一場比賽，輸的機率高於贏。也就是在一場「慘敗」之後， 「被打爆」「大崩盤」「連敗」的趨勢非常明顯，而即使是在「慘敗」之後贏的比賽，也多是沒有拿出正常表現，僥倖的「險勝」──這就是「輸成癮」。
「輸成癮」絕對是管理的警訊，主管對於部屬的行為，如果總以負面的態度（例如責罵、生氣、諷刺、嘲笑）面對，部屬可能會認為這表示懲罰與剝奪，進而感到絕望。
避免「輸成癮」的理想方式，就是在「大目標」之前，設定幾個比較容易達到的「次目標」。對「輸成癮」的部屬來說，只要稍微努力就能達到這些次目標（相當於 ABC模式當中的C──結果），累積幾次較小的成功體驗，就會產生想要再試一次的勇氣，這樣的行為不斷重覆，最後會累積為成就感，讓「輸成癮」的員工走出 低潮，挑戰下一個大目標。
「輸成癮」解藥2：四一法則
「請你不要生氣、也千萬不要罵我……」
會議中，7年級的小李每當提案或發表意見時，總會先以發抖的聲調、微弱的聲音，對直屬主管大明說出這句形同「求饒」的開場白，獲得大明同意不生氣與不責罵的「免死金牌」之後，才敢「斗膽」發表意見。
猜猜看，小李究竟在害怕什麼？
原因在於：小李的想法與意見經常被大明否定，所以小李認為，只要自己一說話，一定就會遭到大明的否定與訓斥；另一方面，大明認為小李不但態度被動，而且經常「狀況外」，因此經常被小李的發言激怒，對小李怒目相視、口氣嚴厲。
其實，大明雖然不滿小李的「行為」，並沒有否定小李的「人格」，這是比較「理性」的不滿。一般人很容易將「行為」與「人格」混為一談，例如「工作速度很慢」（行為）就形同「白目」（人格）。不過，在年輕部屬的心目中，和主管說話總得到「口氣嚴厲、怒目相視」的回應，如同懲罰／剝奪一樣，接近於崩潰狀態。更糟糕的是，對自己越來越沒有自信，提 案常常被刁難或否決，屢敗屢戰卻落得「輸成癮」的下場，連續的失敗經驗讓年輕部屬失去鬥志：「反正我說什麼或做什麼，都是一樣被責罵。」最後造成年輕員工 毫無主動精神與積極的工作動機，換來無止境的絕望感。
體驗失敗的次數過多，可能讓原本有潛能的員工一蹶不振、難以再起。因此，應用行為分析當中的「四一原理」，也就是四次「稱讚／獎勵」、一次「責罵／懲 罰」，以這樣的比例帶領部屬，比較不會有負面效果。當然，如果可以盡量不用「責罵／懲罰」，比較不會剝奪員工自動自發的意願，因為責罵很容易造成惡性循 環。
「輸成癮」解藥3：60秒原則
除了四一法則外，行為科學管理還有一項重要的「60秒原則」，意指：「只要做某件事情，就能『立即』得到某種獎勵。」60秒原則說明獎勵的重點在於「時機」。
雖然人為萬物之靈，不過，也無法否認人具有動物的一面，事實上，行為分析就來自於動物行為學（animal behavior）。例如，有養狗經驗的人，一定很清楚「60秒原則」——狗如果依照飼主命令，做出正確的行為（例如坐下、握手、趴下），飼主會立刻餵食 飼料，或摸摸小狗的頭作為獎勵。久而久之，狗就會了解自己的行為與給予飼料／摸頭的因果關係。如果飼主沒有立刻稱讚牠，反而隔了兩天才想起來要稱讚時，狗 會弄不清楚被飼主獎勵的原因。
飼主與狗之間的關係，就像上司與部屬一樣，部屬想著「只要有理想行為就能夠獲得獎勵」。60秒法則應用在管理上，就是當部屬出現任何符合企業期待的理想行 為，主管一定要在60秒內稱讚部屬，一但錯過稱讚的黃金時間，效果將非常薄弱。而表現優異卻沒有受到稱讚的部屬，往往不想持續地符合公司期待，最後造成企 業的損失。
《原來這樣做才有效》作者石田淳認為，只要生而為人，一定都因為「想要得到什麼」而行動；相對的，也會因為「想要避開什麼」而不採取行動。這套源自於美國 ADI（Aubrey Daniels International）公司發展的行為科學管理法，能透過觀察、分析與評量，激發員工自動自發的行為，增加人們期待的理想表現，減少人們不期望的問 題行為，進而增加員工的自發性、提升行為的持續性，最後有效管理員工的績效與產能。

EMBA雜誌編輯部／文
在預算縮水的情況下，服務只有縮水一條路嗎？管理顧問貝爾（ Chip R. Bell）近日在CEO Refresher網路期刊，提出一些不同的做法：
1.擴張五官的使用。舉例來說， 一名計程車司機在車內讓顧客唱卡拉ＯＫ。 有些顧客甚至會為了把一首歌曲唱完，即使到了目的地， 還要求他繼續繞，等到把歌唱完為止，一點也不介意哩程錶往上跳。
2.以全新眼光來看你的服務。將你認為服務卓越的企業列出來， 想一想，換作是別人，做法會不會有所不同？ 若凌志汽車經銷商的服務部門負責你的服務部門一個星期， 結果會有什麼不一樣？若某家維修一流的企業來負責你的維修部門， 它會改善哪些部份？若是你採取麗池飯店「由紳士、淑女服務紳士、 淑女」的哲學，你的人資部門會變成什麼樣子？
3.認識你的顧客。一家辦公室傢具公司，每個月都會舉辦「 顧客鑑賞日」。在這一天， 員工會依企業客戶辦公室的擺設製作海報， 員工與企業客戶共進午餐，認識平常只在電話中對談的人。 它更讓客戶的員工，有機會觀察它如何幫助他們安排辦公室空間。
4.多做一點點。戴默服務於多倫多機場的假日飯店（ Holiday Inn）櫃台。一天，兩名顧客入住時， 抱怨航空公司把他們的行李搞丟了。 他們兩人隔天一大早都排有重要面試， 現在卻沒有合適的衣服可以穿。戴默看他們兩人的身材與他相當， 於是回家拿了兩套西裝借給他們。隔天， 兩人穿著戴默的西裝完成面試。這兩名顧客後來對戴默的主管表示， 他們會為假日飯店宣傳，未來都要入住假日飯店。
5.可以溝通過度，不要命令。顧客比較希望被傾聽， 而不希望聽你說。他們希望你把他們當成夥伴。 一位財務顧問與顧客建立長期的關係， 他讓顧客二十四小時都能找到他。他為顧客提供的財務規劃， 都像是唯一的顧客一樣。
6.讓顧客加入你的陣容。西南航空的空服人員曾經接受兩名可愛的 顧客要求，讓他們幫忙送花生小點心給其他顧客。結果是， 機上乘客裡，就連最嚴肅的人，都不禁對這兩名「顧客空服人員」 露出微笑。
7.大方。Bouquets花店位於市中心， 四週都是停車計錶與公車站。許多商店都只兌換零錢給自己的顧客。 Bouquets卻每天準備零錢供來往行人兌換， 行人兌換零錢的同時，Bouquets也遞上花店的名片， 等到下次他們需要花的時候，就會想到Bouquets。
8.珍惜顧客的信賴。 看看你企業內部的標語：「不要…」、「禁止…」等， 有沒有給顧客感覺更信賴的方式呢？不妨在員工休息區裡， 張貼標示，提醒員工從顧客的角度想事情。像是，如果你是顧客， 你喜歡自己提供的服務嗎？
文章來源：EMBA雜誌第273期（2009年5月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ ShowArticleCon.asp?artid=7311

撰文 /  齋藤嘉則
那是我進入麥肯錫第二年的事。

第一章【認識現狀】為什麼需要「再起動」？
據說，現在世界上每三人中就有一人是與網路相連的，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？
「看不見的大陸」＝新經濟已經出現了
過去，我曾將三十五～五十歲前後的上班族在工作上遭遇瓶頸而陷入無力的狀態，稱為「著魔的十五年」。這些上班族的普遍特徵是，進入公司已經十年以上，大概 能夠掌握工作內容，也累積了一定的成果。但由於身處依年資晉升、調薪的所謂「年功序列型」的企業，加上大權都操控在五十歲以上的人手裡，所以無法按自己的 想法做事。持續處於這種狀態，只會導致他們為了保住飯碗而整天看上司臉色，學會了鑽營之道，卻在不知不覺中喪失上進心與目標。所以我才稱這樣的狀態為「著 魔的十五年」。
現在許多屬於這個世代的上班族，還面臨了更迫切的問題。那就是，他們身處經濟的激變期，卻適應不良、水土不服。這到底是怎麼一回事？
我將2009年稱為「AG25年」，也就是說，從「AG元年」開始，已經過了四分之一個世紀。所謂的「AG」就是「After Gates」，意指比爾蓋茲所率領的微軟在1985年推出了「Windows」後，便揭開了新世紀的序幕。就像可以用耶穌的誕生，劃分為紀元前（BC）與紀元後（AD）一般，若將1985年視為新大陸紀元元年的話，就可以理解這一切了。
全世界以這一年為界，為之一變。電腦與網路開始普及，所有事物都迅速地從類比進化為數位，真實轉變為虛擬，從實體店舖過渡為電子商務。若再細分這之後的二十五年則會發現，每五年就會面臨一個重大的轉捩點，而現在已經正式進入要一掃舊時代殘渣餘孽的最終激變期。
回顧歷史，同樣的現象已重複上演多次，譬如美、英關係。閱讀十九世紀的文獻會發現，英國在議論誕生於新大陸的美國時，主觀地推測「如此野蠻之國終究會碰壁，然後自我崩潰」。然而百年之後，美國不但沒有瓦解，還成為支配全世界的超級大國，反倒是英國成了追隨美國腳步的奴隸。
類似的現象，現在也發生在新舊經濟之間。
取代舊經濟的新經濟，換言之，就是「看不見的新大陸」。它是一種金錢與資訊都跨越國境的無國界經濟，以網路空間為經濟活動中心。金融界也因 此改變，個人可以更輕易地操作比手頭資金多一百倍、一千倍的龐大金額。「看得到的人就是看得到，看不到的人就完全看不到」，這樣的新大陸昭然若現。也可以 說，看得見的人就是新大陸居民，看不見的就是舊大陸居民。
譬如，據說現在全世界網路使用者已超過十億，也就是說，有十億人居住在網路社會中。此外，會使用手機簡訊的人口已達二十億，這表示，世界上每三人中就有一人是與網路相連的。這樣的地殼變動非常驚人，而現在你面臨的抉擇便是，要不要住進這片新大陸？
然而，現在三十五～五十歲的上班族，大半都無法適應這個商務新大陸。這又是為什麼？ 選擇留在舊大陸，還是迎向新大陸
就我看來，這個世代的人犯了兩個錯誤。一是他們誤判了環境的變化，二是他們過度適應所誤判的環境，也就是舊大陸環境。
他們之所以誤判環境，最大的理由在於，自新世紀起始的1985年直到AG25年的現在這段激變期，他們在公司裡接受的還是來自「舊大陸居民」前輩的教育。這些現在已經五十五歲以上的世代，因為一直以來都活在舊大陸環境，體質上已經完全無法適應新大陸。
換言之，現在三十五～五十歲這個世代所接受的，還是舊大陸環境（類比時代的舊經濟社會）的商業戰鬥訓練，並沒有接受過得以在新大陸環境(數位時代的新經濟社會)存活下去的戰鬥訓練。
新大陸商務的特徵，在於沒有齊頭式平等和年功序列，所以依生存能力的不同，薪資差距可能高達百倍以上。同樣是四十歲的人，年收入可能從三百萬日圓到三億日圓間不等。就算是上班族，只要一不小心就有可能被排除在重要的工作之外、減薪或甚至被裁員。企業也因為合併、收購愈趨活絡，而時時身陷激烈的生存競爭中，沒有生存能力的傢伙就會慘遭淘汰。

新大陸是個弱肉強食的世界，與舊大陸有著天壤之別。你永遠都不知道敵人身在何處，只要稍一不慎，轉眼間就可能被毒蛇猛咬、被毒蠍螫傷、被老虎吞噬，時時都與危險為鄰。新大陸環境儼然就是一座叢林，當然這裡也有所謂的「叢林規則」。

叢林裡，上班族從課長→部長→董事→社長這般一路直升的晉升方式已不復見。職位愈高，就能有愈多交際費可以揮霍，流連於銀座和高爾夫球俱樂部的這種「優勝組」模式，現在也只是幻想。

如果想在新大陸成功，就必須冒險深入叢林。而所謂冒險這件事，意味著「如果失敗，全身就會被剝得精光，一文不值」。

認為自己無法冒險的人，有幾種典型的藉口：「話雖如此，但我還得養家啊！」、「我貸款還沒付完呢！」、「如果父母發生什麼意外，我必須照顧他們」等等，若 說到自己為何無法冒險，這些人隨便都能舉出六、七個理由。但另一方面，他們卻又患了「青鳥症候群」（※），整天期待自己可以飛黃騰達、富裕多金。這根本就 不可能。

這些過度適應舊大陸社會、三十五到五十歲的上班族，為了能在新大陸存活，首先就要徹底改變舊有的認知。

專案導向的組織是今後主流 各位不妨環顧你所在的辦公室。每個部門的辦公桌是不是都排列得像一座「島」，而且課長一定是坐在可以環視整座「島」的邊緣位置？如果是的話，這就是舊大陸企業的型態。

在新大陸企業裡，拜電子郵件與網路發達之賜，中階主管毫無用武之地，上司與下屬的關係也因此瓦解。例如，我曾服務過的麥肯錫，是以每個專案 為工作單位，由一位專案經理率領整個實戰部隊，並為專案的成敗負全責。當一個專案結束後小組便解散，下次再因應另一個專案組成新的小組。

能在新大陸勝出的企業，多數都像這樣，主要是以專案導向的組織為主。因為專案導向的組織靈活且應變迅速，比容易流於墨守成規的金字塔型組織更適於創新。

因此，所謂組長、課長、部長這種職等也將日漸式微。日本企業一直以來都立足於一個大前提，即所有人遲早都能做同樣的工作，只要循序漸進晉升為主管後，自然就會做主管的工作。不過這也逐漸成為空想。

在這樣的新世紀裡，如果三十五～五十歲的人還是選擇緊貼以團塊世代為首的舊大陸，會有什麼下場？首先，對年輕一代來說，將毫無指導力可言。 如果被年輕一代的人認為你只會做上司交代的事，其餘的一概不做也不會做，只會阿諛諂媚，那麼這些新大陸居民的年輕世代將不會聽從你的指揮，不把你放在眼 裡。想必這樣的人馬上就會面臨被裁員的窘境吧！

如果你是某家公司的老闆……

為了能在新大陸存活，這些過度適應舊大陸環境的三十五～五十歲上班族，應該怎麼辦？

光靠email、PowerPoint這類資訊技術，將無法與新大陸的年輕世代或是以資訊為武器的外籍同事以勢均力敵之姿競爭。想要更徹底地進行「自我改造、再起動」，只有三個方法，即改變「金錢運用方法」、「時間運用方法」與「居住地點」。

即使多數舊世代的上班族，都將自己的命運託付給國家或是公司之類的他人，但因為年功序列和終身雇用這種日本式的體制仍存在，所以他們還得以 存活。然而，新大陸叢林是個弱肉強食的世界，自己的命運需要自己掌握，得靠自己改變。如果和舊大陸居民用相同的方法運用金錢、時間，並住在同樣的地方，就 絕對無法「自我改造」、「再起動」。

麥肯錫三十年經典培訓教材！
提升寫作、簡報能力的必讀好書！
　　廿一世紀是寫作的時代，不論是寫作文、寫情書、寫e-mail、交報告，這本書都可以幫助你。

每一次創業，黎智英都對自己說，
這是最後一次創業，之後我便會死去；因此只有現在、沒有將來，
我要投下我擁有的一切，跟它們同歸於盡，死而後已。
這是創業要有的EQ。
是黎智英做為一位創業家最重要的心法。
也是黎智英從一塊美金到現在身價超過五億美元的終極秘密。
即使到現在，他仍不斷地在創業中，每天思考生意所面臨的困難，
他心甘情願，因為創作是他生活的動力。