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台 灣社群網站排名再洗牌，根據全球流量監測網站Alexa每日統計的流量排行，台灣部落格平台網站痞客邦日前超越Youtube，暫居全台第五大、全球排名 第120大網站；痞客邦表示，近年廣告、VIP營收年年成長，顯示以內容創作為主的部落格平台仍有發展空間，今年網站將挑戰損益兩平。
根據日前Alexa的排名，台灣前五大網站分別為：Yahoo、Facebook、Google繁體中文搜尋、Google及痞客邦。
痞客邦在台灣網站排名由第八大躍升至第五大，全球排名從第531名躍升至全球第120大網站，在台灣排名僅次於Yahoo、Facebook、Google。
由於近年Facebook、微網誌等推播類型網站成網路主流，許多人認為部落格平台較少發展空間，以相片分享起家的無名小站流量也有衰退情形，但痞客邦相關營運數字持續成長。
痞客邦創辦人朱皇韋表示，智慧型手機及PAD的使用日益普及之際，網路使用習慣及資訊查找方式都有了重大改變，將提供更多創新、符合生活化的服務，整合所有APP Market及跨載具的技術，讓部落客可以更加無門檻、輕鬆簡單地發表。
網友可以利用各項載具更方便快速的搜尋、爬文，讓痞客邦成為台灣最大生活資料庫。
痞客邦開站至今已滿十年，目前全站會員人數突破390萬，每日全球不重複訪客750萬人次，每日瀏覽量達2,800萬，在2008年Facebook進入台灣後仍持續成長。痞客邦營運長周守珍表示，重視使用者經驗及內容網站的經營，是持續穩定成長的關鍵。

高管當然知道什麼是社交媒體。畢竟，若把Facebook看成一個網絡國家，那麼它的人口僅次於中國和印度。高管還可能了解社交媒體如此強大的原因——能 夠放大口碑效應。但談到如何駕馭社交媒體影響力，他們就顯得有些丈二和尚摸不著頭腦了。儘管企業紛紛積極開設官方Twitter和Facebook，但真 正了解社交媒體究竟是如何與消費者互動，並藉此拓展產品和品牌認知度、提升銷售和盈利、激發顧客忠誠度的企業卻是少之又少。
為什麼對許多高管（尤其是非營銷部門的高管）而言，社交媒體仍然一團迷霧？我們認為有兩個相互關聯的原因。首先，源自社交媒體的朦朧本性，儘管誰都知道消 費者越來越喜歡在線討論產品和品牌、尋求相關建議，並互相提供建議，但企業究竟可以在何處及如何影響這些對話卻不清楚。畢竟這些對話橫跨各式各樣、不斷增 加的平台，出現在多元且分散的群體之間，可能是以極快的速度發生，也可能花好幾個月醞釀。其次，沒有一個適合且統一的指標來衡量其對營銷的影響，因此企業 要把大量資源（不管是財力資源還是人力資源）投在一項收效尚不明確的項目上，實在很難說得過去。
本文我們將逐一解開社交媒體的營銷謎團。我們已經確認了社交媒體的四大功能，即消費者行為的監測、回應、放大和引導，它們足以影響消費者的購買決策。掌握 社交媒體究竟在何時、何地、如何影響消費者，有助於高管制定的營銷戰略確實把社交媒體融入消費者以及量化出投入產生的回報。
簡而言之，企業領導不能再把社交媒體視為僅由營銷或公關部經營的次要活動。社交媒體絕非變相的付費營銷，它需要很多支持來經營：一套協助首席執行官和其他 高層主管評估社交媒體投資的清晰框架；一項建設基礎設施的支持計劃，以及一套績效管理系統幫助企業靈活管理社交媒體。擁有這三項要素的企業能夠創造出新的 關鍵品牌資產（例如來自消費者發布的內容以及對反饋的洞見），開啟新的互動渠道（例如通過Twitter提供客戶服務、Facebook新聞動態等），並 且藉由員工與顧客或第三方互動的新方式，將品牌嶄新定位。
社交媒體消費者的決策歷程
企業很快就意識到了社交媒體的價值：在我們所訪談的企業中，有39%的企業已把社交媒體作為接觸消費者的首要數字工具，而且在接下來的四年，此比例有望攀升至47%。其增長動力來自知名企業成功運用社交媒體的案例不斷湧現：
創造熱點：在福特以Fiesta車款重新打入美國次緊湊型車市場的18個月之前，推出了Fiesta Movement”大型營銷活動，活動的一大亮點是為100位社交媒體“意見領袖”提供歐洲款Fiesta，請他們完成“任務”，並在各種社交媒體上 記錄駕駛體驗。結果，在Youtube上的相關短片吸引了650萬人次觀賞。福特收到了5萬份索取該車款相關信息的請求，大多數人並非福特用戶。2010 年末Fiesta車款上市，前六天就售出約一萬輛。
以顧客為師： 百事公司（PepsiCo）運用社交網絡展開DEWmocracy促銷活動，收集客戶洞見，由此誕生了Mountain Dew新品種。自2008年以來，該品種銷售量超過3,600萬箱。
瞄準目標顧客：利惠（Levi Strauss）運用社交媒體進行指定門店促銷方案，與400名消費者的在線互動竟吸引了1,600名顧客光臨該門店，足以顯示社交媒體的口碑效應。
然而，失敗的案例更是不計其數。畢竟，知道社交媒體的價值並不等於懂得社交媒體的運作。隨著擁有Facebook、Twitter或在線群組的企業越來越多，我們認為高管層必須思考如何將社交媒體與企業廣泛的營銷使命相結合。
營銷的首要目標是在恰當的時機或者某些接觸點影響消費者的購買行為。三年前，麥肯錫提出了“消費者的決策歷程”框架，用以了解在消費者的購買決策中，企業 如何與之互動。這一框架把消費者行為描述成包含多個反應圈的迂迴歷程，與傳統將消費者購買行為視為直線進展迥乎不同。在消費者的決策歷程中，社交媒體是一 個獨特的構成要素：它是唯一能在每個階段都接觸到消費者的工具：從消費者考慮品牌產品，到完成購買之後的一段時間，消費者的經驗仍會影響其偏愛的品牌，其 倡導也會影響他人的購買決策。
社交媒體可以在決策歷程的每個階段影響消費者，但這取決於企業和產業，某些接觸點在競爭優勢上的重要性高於別的接觸點。此外，在幫助數十家企業努力適應營 銷新環境後，我們發現，最強大的社交媒體戰略其實集中於少數幾個反應，也就是在消費者決策歷程中與個別接觸點密切相關的反應。圖表描述了十個最重要的反 應，從提供客戶服務，到培育在線群組等。這十個最重要的反應之一，也就是監測網民對企業品牌的評論顯得格外重要，因為這是社交媒體的核心功能，與整個消費 者決策歷程息息相關。其餘九個反應，圖中分成三大類別，分別是：運用社交媒體回應客戶評論，放大正面觀感和活動，引導消費者在行為和心態上作出改變。

這篇原文的標題是：
Most companies are betting that reps who focus on building stronger
customer relationships will rebuild sales.They’re wrong—here’s why.
大部分的公司相信業務如果著重跟顧客建立很強的關係，會恢復銷售。
但是這是錯的，以下是為什麼？
在經濟不景氣的時候，會特別好奇哪種型業務會勝出？這是the Sales Executive Council 所作的研究，調查全球超過30多個國家的450個業務經理，將這些業務的策略歸成五類，引用天下雜誌對五類型的中文翻譯：
1.苦幹實幹型：總是願意多努力一些，自我驅力足，不輕易放棄。他尋求回饋，並且試著找出可以改進的機會。The Hard
Worker—always willing to go the extra mile. He is self motivated and
does not give up easily. He seeks out feedback and tries to identify
opportunities for improvement.
2.挑戰型：是team中的好辯者。他對於客戶生意有深度瞭解，並且不畏說出自己的觀點，即使所說的跟人不同。他很積極的處理對內以及對外
的關係人，傾向將人推出舒適圈。The Challenger—the debater on the team. He has a deep
understanding of the customer’s business and isn’t afraid to share his
views, even if they are different. He is assertive in dealing with
internal and external stakeholders, tending to push people out of their
comfort zone.
3.關係至上型：著在在服務顧客。他藉由讓顧客隨時可以找到以及照顧顧客的特殊需求，來善於建立並維繫與顧客的關係。The
Relationship Builder—focused on serving the customer. He is adept at
building and nurturing customer relationships by being highly
accessible to customers and responsive to their specific needs.
4.孤狼型(獨來獨往)：自信，依照自己的直覺非規則做事。The Lone Wolf—self-confident, follows his own instincts instead of the rules.
5.問題解決型：注重細節、可靠、並且很自然地會去解決客戶問題。他很擅長處理棘手的售後服務(會傷害顧客關係的問題)。The
Problem Solver—detail oriented, reliable, and naturally drawn to
solving client issues. He excels at handling the post-sale service
issues that can harm a client relationship.
究竟是哪種業務類型勝出呢？
答案是挑戰型的業務比較容易業績好，這一型的人如果仔細分析有三個特質：
第一，他們可以教顧客新的以及有價值的東西。挑戰型業務以非常有說服的方式提供顧客在市場上競爭的獨特見解，不是只對所販賣的產品以及解決方案一股腦地說。
這個方式可以讓顧客看到業務本身經驗的價值，而有了差異化。這個獨特的說法跟所販賣的產品的獨特優點，如果連結程度愈高，就愈能定位產品，進而贏得生意。
第二、挑戰型業務會根據顧客想要的結果，量身打造訊息。製造部門的頭為了降低成本故大量生產，但是業務部門的頭想要增加產品的多樣性，提供顧客多些選擇。挑戰型業務知道這一點，所以根據客戶不同需求改變自己的話術。(產品不改話術改)
第三、挑戰型業務在銷售的過程中堅定自己的想法並且維持主控權。這種類型的業務不但在遇到客戶駁斥時，能站穩自己立場，還可能創造「有建設性的」緊張。這是指正面地驅使顧客的想法，這想法能帶給顧客比較好的結果。(讓顧客走出自己的舒適圈)
為什麼關係至上型的業務會比較差一些呢？因為他們繞著顧客跑，但是沒有讓顧客產生記憶度或感覺其有價值。
First, they can teach customers something new and valuable. Challengers
compellingly offer their customers unique perspectives for competing in
their markets—not deep dives into the supplier’s products and
solutions.
This approach can powerfully differentiate the sales experience in the
customer’s eyes. And the degree to which the perspective offered ties
back to the supplier’s unique strengths positions the supplier to win
the business.
Second, Challengers tailor their messages to individual customers based
on the customer’s desired outcomes. A Head of Manufacturing might be
trying to maximize plant through-put by standardizing production runs
but another person involved in the sale might be trying to increase the
number of product variations offered to customers to increase choice.
Challengers know this and alter their pitch to reflect differing
motivators.
And third, Challengers assert and maintain control in sales
conversations. Not only is this type of rep more likely to stand firm
when customers push back, he is also likely to create
tension—constructively. That means pressuring the customer’s ideas and
timelines in a positive way intended to bring the customer to a better
outcome.
所以在管理業務人員時，注意三點：
一、教導差異化，讓你的業務可以提供獨特的見解，可以讓顧客用新的眼光(reframe)看待其本身的生意，並讓你的服務在市場中區隔開來。
二、為了獲得共鳴，需要針對顧客組織中不同的利害關係人，量身打造訊息，替你的解決方案贏得共識。
三、掌握主導權，鼓勵你的業務刻意去引導對話來確保訊息有被記住，並且在面對顧客趨閉風險心態高漲的時候，守住售價。
* Teach for Differentiation—Enable your reps to offer unique
perspectives that reframe how customers view their business and set
your offerings apart in the market-place.
* Tailor for Resonance—Equip your reps to tailor your message to a
variety of individual stakeholders across the customer organization to
win broad consensus for your solution.
* Assert Control—Encourage your reps to deliberately guide
conversations to ensure your teaching message sticks and that your
pricing holds steady in the face of rising customer risk aversion.

經濟情勢險峻，銷售工作變得更加困難。 銷售人員對客戶所提出的問題必須更謹慎， 否則很容易就把客戶氣走。以下是管理顧問吉里歐（Steve Giglio）近日在行銷與銷售管理雜誌提出， 關於銷售的十大蠢問題：
1.生意如何？這是一個很懶惰的問題。你難道沒有看報紙嗎？ 多數企業目前都陷入苦撐。你真正想問的問題是： 貴公司受到影響最深的部份是什麼？這個問題顯示， 你已經了解對方的問題，你想知道受傷最重的地方，才能提供協助。
2.你今年的目標是什麼？許多企業都會根據疲弱的景氣， 調整預測與目標。業務人員要做好功課， 了解他們對未來一年有什麼看法。你要主動先對其目標提出問題， 例如，根據我的了解，你的管理團隊對二○○九年的目標是……。 如此，客戶會知道你做了功課，是為了幫助其達到目標， 而不只是回應其所提出的問題。
3.你的對手是誰？ 在你和潛在客戶見面之前，必須具備這樣的基本認知。同樣地， 你必須先做好功課；了解其他企業受到景氣影響的程度，然後說： 我知道ＸＸ公司因為不景氣的因素，海外銷售明顯下降， 你們的預期也是如此嗎？
4.你如何讓公司立於不敗？如果你不知道答案， 為什麼對方要與你做生意？如果他們賣的東西是你也會用的， 你就去買來試用。如果他們的產品是賣給其他公司的， 你要去了解這些公司為什麼買該公司的產品。從他們銷售的商品， 你一定找得到令人信服的理由，讓你希望與對方建立商業關係； 若沒有，你最好走開。
5.過去，你的企業有多成功？除非客戶歷經過大蕭條， 否則這是一個無關緊要的問題。 很少有企業曾經經歷過這樣糟的經濟局勢。 顧客沒有多餘的時間活在過去，你也一樣。
6.你的顧客是誰？ 如果你不知道，你如何為客戶量身訂作合適的產品需求？ 在景氣不佳的大環境下，企業的目標可能會有所改變， 企業的目標顧客也一樣。因此，你應該這麼問：你的理想顧客是誰？ 這個問題一下子就把客戶目前的穩定顧客群， 與讓企業生存所需的顧客群區分出來了。
7.我還必須與誰見面？你必須與這個人建立夥伴關係，然後問他： 除了你外，還有誰也是最後做決策的人？
8.我該把這個資訊留給你嗎？絕不要問這個問題。 你要告訴對方你所提供資訊的價值、把你所提出的解決方案， 像一份禮物一樣送給客戶。
9.你的預算多少？在談價錢之前， 你必須讓對方被你所提出的建議和方案吸引， 也要讓對方提高需要你的程度。你需要主動提高顧客需求的價值， 你可以這麼說：要完成你所描述的目標，需要ＸＸ的投資。
10.接下來，我要和誰聯繫？這真是個蠢問題。 你永遠要主動提出下一個步驟。你可以說， 下一次會面時誰必須在場，原因為何， 並且再次強調客戶所提的主要目標。
文章來源：EMBA雜誌第273期（2009年5月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ ShowArticleCon.asp?artid=7317

 當經濟學家憂心史上最龐大的失業人口即將湧現，其實還有一種職務幾乎不受景氣影響，那就是能為企業創造直接營收的業務人才。
業務人才職缺 有增無減

景氣不好的時候，企業刪減預算、消費者降低花費， 對於業務人員來說，成交變得更加困難。因此， 很多業務人員開始說一些讓自己感覺比較好過的話：
█ 那不是我，是大環境的關係。
█ 不是只有我在面臨困難，我的同事也一樣。
█ 最壞的狀況很快就要過去了。
管理顧問雪尼(Neil Shorney)近日在The CEO Refresher網路月刊指出，這些想法對誰都沒有幫助。 新的業務人員要學會的第一件事就是： 只有一個人可以對你的成敗負責，就是你自己。 業務員只要為績效不好找藉口，就不會成功。
沒有錯，消費者紛紛減少花費，但事實是，街上還是有顧客， 只是現在他們對於品質、價值、投資回收比以前更重視。因此， 銷售人員必須更注意一些變動。譬如， 英磅大貶讓出國旅遊變得便宜，相關產業的銷售策略就要因此調整。
雪尼指出，當大家對花費更加小心時， 反而最能讓銷售人員發揮所長。銷售人員能夠怎麼做？ 雪尼提出以下幾點：
1.更努力。銷售其實是一種數字遊戲；你接觸的人愈多， 愈能接觸到你所要的顧客。因此， 現在你打的銷售電話必須是過去的兩倍。顧客還在， 只是你要更努力地去找到他們。
2.建立關係。一通電話不會讓人記得你， 因此隨後還要寄上一封郵件，簡單說明你們的對話， 引導到下一階段。當你收到顧客信件，要以電話回覆， 因為談話較能建立起關係。
3.進一步建立關係。在記事簿上記下下一次去電討論主題的時間， 不要讓顧客因為等太久，而熄滅了他的興趣。
4.建立個人關係。 記得閒話家常。像是顧客的寶寶快出生了，都可以記在記事簿上， 然後打電話表達關心。
5.讓事情簡單化。為顧客多做一點，省去他們的時間。 例如寄訂單給顧客之前，先幫他把一些欄位填好。
6.問題、問題、問題。你對顧客愈了解， 愈能了解他們的購賣決定中什麼是最重要的， 也愈能提供符合期望的產品。
7.結案。設法讓顧客說「好」。
8.推薦。當生意清淡時，顧客的推薦變得更重要。所以你要詢問， 甚至對還未購買你產品的顧客，都可以詢問有沒有朋友有興趣。
9.發展自己的技能。持續不斷吸收銷售新知， 定期閱讀相關期刊或網站。
10.永不放棄。
文章來源：EMBA雜誌第271期（2009年3月出版）

一個鄉下來的小夥子去應聘城裡『世界最大』的『應有盡有』百貨公司的銷售員。
老闆問他："你以前做過銷售員嗎？"
他回答說："我以前是村裡挨戶推銷的小販子。

你聽到了嗎？對方可能這麼說：「這麼做也許行得通喔！」或「我完全贊同。」他們頻頻點頭，他們已經在告訴你「Yes」了。
不論你是銷售主管或是軟體工程師，若你接收到顧客「Yes」的訊號後，還繼續滔滔不絕，恐怕會弄巧成拙。
這就是「我還沒講完」症候群。它會降低你與顧客的互動，讓對方筋疲力竭，最後導致你錯失良機。我們來看看幾個「我還沒講完」症候群的例子：

35歲走投無路之際，跑去當汽車業務員，幾年內就創下汽車銷售的金氏記錄，迄今無人能打破；喬吉拉德的的傳奇故事，不但是業務員必讀的聖經，也是成功學的活教材。
喬吉拉德 Joe Girard 他是一個曾經創下四項世界紀錄的汽車銷售員。翻開1977年的金氏世界紀錄345 條『最偉大銷售員』一欄寫著：『美國密西根州底特律市的喬吉拉德於1973年創下前所未聞的一千四百二十五輛個人年度汽車零售紀錄。』一九九一年的金氏世界紀錄年鑑都還記載著，喬吉拉德一生的零售銷售總紀錄是13001輛；而且每月最高銷售紀錄 174 輛，連續 12 年平均每日售出 6 輛車。

第一式：找出屬於自己的特色主題
網路行銷需要持續不斷地耕耘，假以時日才能見到功效，絕非行銷速成萬靈丹。用個人嗜好與魅力作為主題，是長期培養網友社群的好方法，把個人興趣與事業結合在一起，也讓你能夠愉快而長久地進行網路行銷。
在開始著手進行之前，你不妨思考一下自己的主題是什麼：專業的擅長領域？興趣嗜好？像是金融知識、社會關懷、溫馨感人、生活品味、人脈交流… 等等，都是相當好的切入點。如何為自己和你的個人網站定調，才能讓人印象深刻、一再回返，形成一批忠實觀眾，就要看你的思考與創意了。