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娛樂與流行才是大家最願意花錢的
─ 中環董事長翁明顯談未來投資
口述●翁明顯
整理●李盈穎+鄭芳芳

中環今年在本業表現遠超過對手錸德，在影音產業的投資又接近Sony策略，董事長翁明顯是如何應用圍棋的棋理來下這盤棋？


我很喜歡下圍棋。我覺得下圍棋是一種生活上的轉換，總要有些興趣讓我能儲蓄新的精神。平常你會煩惱，下圍棋用的是數學，煩惱與運算是用不同的腦部。

我畢業的時候圍棋棋力才六級，為了中環跑銀行三點半，中間停了十五年。直到中華開發投資，才又有時間開始下棋。想不到一下就有「初段」的實力。我想，人生有了歷練，個性就會變得沉穩許多，也就比較有耐力。

談下圍棋

下圍棋一定要有五個力量。首先，棋力是基本的，要有專業知識。其次是毅力，碰到困難時不能被擊倒，當對手實力非常強的時候，你要想如何去克服。接下來耐力、體力，因為一盤棋下起來可能非常久。最後就是專注力，因為你一不專注，就會失敗；如果你患得患失，就可能會不專心。

很多事情要堅持就是耐力。我的股價曾經兩百塊過，現在十幾塊（編按︰中環股價最高曾到二百一十三元，十月二十二日收盤價為十六．七元），我一樣一股都沒有賣。因為我做這個事業不是為了錢，而是為了贏，為了一個社會責任。

像錸德今年要虧三十幾億，我們今年還會有六、七億以上的盈餘。曾經我們有賺八十億，他們賺五十億，感覺差異不多；但在虧損的時候，你才看得出來哪家公司好。他們的股權都賣掉了，我一張都沒有賣，這就是圍棋的耐力。

一盤棋我從頭下到尾，這輩子我不可能再有另一家公司了，這就是觀念不同。

談布局

企業價值如何衡量？第一個要看本身的管理、核心技術；第二個是對新科技的接受度。

別人以為我們中環轉投資很多，事實上我們一百八十幾億的投資裡，有一百億是自己的子公司。這裡又分兩部分，工廠差不多七十多億、通路加上內容產業差不多三、四十億。另外的八十多億，光是在超高科技，好比鋅空電池、超大型ＬＣＤ等，就投了四十幾億。

投資這些超高科技，因為我們接下來要迎接一個４Ｃ時代的產品。過去說的３Ｃ是communication、computer、consumer（通訊、電腦、消費者），現在我們把３Ｃ加上一個Ｃ，就是content（內容）。

我們已經把４Ｃ這個產品都登記好了，名字叫做ＰＥＡ（pocket entertainment assistant，口袋娛樂助理器）。這台機器大概四吋面板大，中環本身擁有影片代理發行權，一些強檔電影像是「艾蜜莉的異想世界」、「魔戒」都可能直接灌入這個電子隨身產品中。

中環在出租影片通路和代理版權方面，分別投資中藝、邁拓、得利及亞藝等公司。中藝買版權、邁拓（編按：今年初曾因電影「魔戒」大發利市）負責發行、得利目前已有八大電影中的六家代理發行權，亞藝則是租售ＶＣＤ和ＤＶＤ。

這個布局五、六年前就做好了。我個人對Sony（新力）的研究做得很深。Sony的員工有十三萬五千人，光是ＰＳ２遊戲機這邊的獲利就占了集團的二七％；然後內容與娛樂部分，就占了二二％。

我覺得很奇妙，就開始研究他們為何走入內容產業、為何走入遊戲。後來我發現，無論你未來買的是ＤＶＤ、電視也好，都要看影片、都要有內容、都是為了娛樂。食衣住行的時代已經過了，娛樂與流行才是大家最願意花錢的。

產業競爭

那時我就發現，Sony很聰明，它當初發明walkman（隨身聽）的時候，就已經在全世界登記這個品牌，等到大家要登記這個商標時，才發現它在全世界都登記了。Sony占有walkman市場的七成。

所以這給我一個靈感，我先去登記ＰＥＡ下來，就像Sony的walkman是全世界第一台，中環的ＰＥＡ將是全世界的第一台。

為什麼我們能走得這麼前面？當CD-R有六家公司上市時，我就知道這個產業要不好了。一個行業這麼多家公司一定會產生惡性競爭。

CD-R是最便宜的儲存工具，光碟永遠不會被取代。以後光碟是自己取代自己，由DVD-R取代CD-R，由藍碟取代DVD-R。藍碟是五年後的產品，我們已經在發展。

一九九七、九八年我就看到這個趨勢。當時錸德的作法是擴充CD-R產能，而我是擴充DVD-R產能。很多人質疑我，於是我就去做全球的布局，做橫向整合，擴充英國廠、愛爾蘭廠、墨西哥廠、香港廠加上大陸廠。

將來全世界只剩兩種公司，一種是倒掉的公司，一種是跨國公司。每個國家都會反傾銷，若你在當地沒有廠，只有死路一條。

我們要特別說一九九四年歐洲開始反傾銷三．五磁片的事。

當時歐盟對台灣廠商反傾銷，我們的競爭者開始孟母三遷，我們則是去投資英國廠和愛爾蘭廠。有人說那邊生產成本比台灣高，但能高多少？我一個反傾銷判下來就是多課徵百分之二十幾的稅，若我把廠移過去，人事成本不過多了五％。

「贏家永遠有結果，輸家永遠有藉口」這是我們中環在管理上的至理名言。所以贏家要贏，就像下圍棋一樣，就要想出各種要贏的策略。在反傾銷上吃過虧，就變成我們的利基。

談授權

你別看我愛下圍棋，我現在轉投資三百多家，我能很快抓住要領是因為我很用功。你以為我在混啊？你以為我每天下圍棋啊？我一天大概工作十六個小時以上。我思考、想策略、找資料、讀書，我要了解各種產品，要深入也要廣。像是鋅空電池啊，很多材料我都要懂才行，不懂怎麼投資？

我不是二十四小時都在用功，畢竟不是每個人都跟王永慶一樣健康。我覺得最重要的是要懂得休息。自己用功以外，要把事情傳承下去，你要有一個團隊可以傳承，不是一個人。

像葉垂景（錸德集團總裁）會穿上工作服就到工廠修理機器，可是我不會這麼做，因為工廠裡的人都比我強。我要做的事情就是規畫策略，這是我應該做的，其他的事情要交出去。

經營事業也是一樣，我不亂搞。下圍棋要用棋理去下。圍棋下得好，一定不是亂下，是照棋理下。

經營事業也是按照道理來做。有幾個經營的準則，比如說，我們中環用的是「５Ｆ」原則：就是fast（動作快），風火山林，大家要快。為什麼我們CD-R的毛利還到二○．五％，因為我們在發展倍速上面是最快的。第三季有八○％是四十八倍速，二○％是五十二倍速；第四季開始我們有八○％是五十二倍速。明年第一季開始全部是五十二倍數，我們的對手連三十二倍速還做不好。

用人哲學

另外還有focus（專注）、friendly（和善）、flexibility（變通性）、fun（好玩）。friendly是對五個團體都要和善，對自己、員工、供應商、買家、股東。

我一向就是這樣子，所以才能整天都帶給人家歡樂。我帶給人家歡樂，人家也會帶給我歡樂。這是一樣的道理。孔子講的，己所不欲，勿施於人。這就是我們為什麼要加上friendly跟fun。比如說我們的產銷聯誼會氣氛是很和善的，不像別人都在吵架。

flexibility就是變通性，今天一個產業沒有變通性是不會成功的。像傑克．威爾許（Jack Welch，編按：美國前奇異電器執行長）把奇異帶到這樣的境界就是變通性。為什麼他一退休奇異就變成這樣。他講了一句名言︰「There is only one thing that never changes. It's change（只有一件事永遠不會改變，就是改變本身）。」

挑人則有四大原則。第一個是他要有專業知識，就像下圍棋，很多年輕小朋友都是三歲就開始學棋，所以到八、九歲時他的專業知識就非常強。

第二個就是他要有全身投入的精神。像同環董事長就是四處奔波，到大陸、日本，有什麼新的東西馬上學起來。

第三個就是忠誠度。

第四項就是要有良好的溝通精神。因為中環提倡和善，一定要有溝通精神才可以。所以我不用第一名的學生，第一名的學生有怪癖，所以我用三、四名的學生，他們本身比較會交際（social），可以組成團隊。這不是說我們中環沒有第一名的人。

用這四個準則看，八九不離十。但是我覺得看錯人也無妨，看錯改一改就好了。

所以，我們在中環也奉行一個原則，就是可以顛倒以前的邏輯，比如說「不做不錯、小做小錯、大做大錯」，我們是倒過來，大做不算錯，如果你失敗了，花很多錢也沒關係；小做小錯，不做就是大錯。一個人什麼事都不幹，怕被譴責，就像台灣政府，覺得經濟完蛋了不是我的錯，是國際經濟不好。可是事實上，有些國家做得很好啊。

成敗哲學

別人常問我，在CD-R怎麼跟錸德爭奪第一名？其實，我從來就沒有要爭什麼第一名，我都是自然第一名的。因為這樣才會快樂。爭第一名有什麼好的，整天都在Ｋ書，弄到近視眼。我覺得要量力而為。

有時候做輸家很舒服的，因為以後可以進步。第一名進步不了。所以，我訂的目標都不是獲利的目標，我訂的都是要比別人前進，就是不要老是做別人的follower（跟屁蟲）。為了賺錢，做一些沒什麼值得驕傲的東西。

CD-R訂的目標，除了技術要比別人強，還有業績，有些廠商會一直生產，最後變成廉價銷售，我們中環是有訂單才生產。

有些事情你不要那麼在意，比如說打打高爾夫、打麻將，你不要老是想要贏人家錢，贏人家，下次人家不會想玩了。像我高爾夫球打得不好，所以大家想賺錢就來找我打高爾夫，下圍棋反而不會想來找我，就是這個道理。