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此外，MBA也是適用於新大陸的戰鬥力之一。只是，MBA在實戰上是否有效，仍待商榷。

於是我與澳洲的龐德（Bond）大學合作，成立可以利用遠距學習取得「實戰MBA」學位的「龐德大學－BBT MBA計畫」，參與這個課程的學生，平均年齡為35.7歲。這個課程與以往的MBA迥然不同，是以個案研究為中心，學習如何擬定創業構想、將構想事業化、 籌措所需資金等具體的企業管理KNOW-HOW。經常有人說，就算拿了MBA也無法立刻派上用場，這是理所當然。因為教師並不一定有企業管理經驗，而且他 們重視架構等腦力訓練勝過戰鬥力。

以往的個案研究教學也有很大的問題。譬如美國的哈佛商學院，從針對快速成長的公司加以研究，到實際在課堂上使用該個案來教學，需要花上數 年的時間。許多個案在完成之際已經消失、被買收、合併的例子也屢見不鮮。這樣的做法已經跟不上現代社會快速變化的腳步。因此我都會問學生這樣的問題：

「如果你現在是大榮企業的社長，你會怎麼做？」

「如果你受邀擔任三菱汽車的社長，你會接受嗎？如果接受，請寫出上任後半年之間的日記，以及半年之後的資產負債表。」

由於討論的是現在進行式中的個案，所以我不會要求學生對自己答案的正確與否立刻做出結論。而是在之後一整年的課程中，收集這家企業的資訊逐一進行驗證。另外，論文考試的題目大概是這樣的：

請選擇一家你認為五年後也會是卓越企業的公司，並寫出原因。

有趣的是，這個問題的答案，十人當中有八、九人都會寫「豐田汽車」。的確，豐田汽車五年後應該也還是卓越企業，但寫這種安全答案的人絕對成 不了企業家，也不適合當個經營者。同樣是汽車製造商，如果不回答豐田而是馬自達，並且提出一套自己的論述，說明怎麼做可以讓馬自達成為世界第一的卓越企業 （譬如，從以2008年8月當時的市值就能買下通用汽車，或甚至是逆向收購母公司福特等方向開始論述具體策略），這種人才就能成為好的企業家並且成功。

學生提出論文的一個月後，我會再進行線上測驗。考試時間一開始，我會用電子郵件提出質疑：「你選擇了豐田汽車。不過，選這麼理所當然的公 司，簡直都稱不上是『個人意見』了！我再給你一次機會，請選一個不同的公司來回答這個問題」。或者是針對選了有趣公司的同學提出問題，像是：「如果這家公 司在五年後受到重挫，你覺得會是什麼原因？」這次則是要求他們在兩小時內提出八百字的論文。

要找資料、或是請教別人都無所謂，因為經營上也有所謂的「作弊」。就算提出相同的答案，唯有能夠成功執行的人才是最後的贏家。

如果能以這種現在進行式的商業現象為主題來學習，學生對於企業管理的認識也會改變，並在一年後累積相當程度的戰鬥力。

上一百次課也不會變專家

像是MBA或美國註冊公認會計師（Certified Public Accountant，CPA）等的學歷和資格，的確都能成為強力的商業武器。只是，取得MBA本身並非目的，MBA與其他證照一樣，都只是「工具」罷了。

雖然社會上也有專以考取如不動產經紀人、公認會計師、理財規劃顧問等大量證照為生活目標的「證照宅男」，不過，包含MBA在內，這些證照資格本身並沒有任何意義，徒有證照資格，在新大陸也派不上用場。

就如游泳、網球，或是高爾夫，如果想要進步，就必須向教練學習正確的游泳方法或是揮拍的訣竅一樣，MBA課程中也大致能夠學到像收益還原價格或價格彈性的 計算、統計處理、行銷手法等經營者會運用到的工具。但像實戰時所需的判斷力，例如：「今天身體狀況不太好，還是採取保守打法吧」，是光靠上課培養不來的。 所以，就像上了一百堂高爾夫球課也無法變成職業選手一般，拿到MBA，也不表示就能夠成為專業的商務人士。

再說，美國的MBA也存在了許多問題。譬如我曾執掌教鞭的史丹佛大學商學院裡，根本沒有能夠教授最新電子商務與網路事業課程的老師。倒不 如說，學生甚至比老師更了解網路世界，這也導致老師與學生的固有關係發生大逆轉。「老師」這一概念不再成立，也是二十一世紀新經濟的特徵之一。

由我擔任校長的「商業突破研究所大學」（Business Breakthrough School；BBT），同時也是日本第一家可利用網路等遠距教學方式取得「實戰MBA」學位的學校。課程的重心在於傳授新大陸叢林裡存活所需的基礎體力 ──「問題解決能力」，並包含最低限度應該有的學術課程，如總體經濟學、財政學、會計學等。此外，我們也邀請產業界各個領域中最頂尖的經營者來講課，希望透過這樣的改善課程，達成對實戰更有幫助的訓練。

MBA課程的確能涵蓋企業管理的基本功，若沒有學位，連企業管理的常識都不懂，當然行不通。只是，如果誤以為只要有MBA學位就能坐領高薪，可就大錯特錯 了。雖然部分外資企業將擁有MBA學位，做為徵才的基本條件，在有些企業裡，只要有學位，薪資就多三成，或是升遷速度較快。但日本企業並不會無條件地給予 擁有MBA學位者正面評價，而且在外資企業裡，MBA也不是升遷的關鍵。

MBA雖然是商業上成功的必要條件，但並非充分條件。而且，倒不如說，我們應該知道，這世上有能夠活用MBA所學的人和不能活用的人。　全員給「Ο」也不錄取──麥肯錫式人才評價法

我在麥肯錫時，為了徵才，經常造訪世界一流的MBA名校。當時每年都有約八百位哈佛或史丹佛等大學商學院的學生應徵麥肯錫的工作。麥肯錫通常都會在這群精英中錄取約兩百人，而且招募的手法十分獨特。

首先，每位應徵者大約需要先後與五位左右的人資主管，分別在不同的時間、地點進行一對一面談。

招考的重點有三項。第一，是看應徵者在班上是否有傑出表現（值得一提的職務），或者小時候是否擔任過童子軍小隊長、創辦過非營利組織等可做為曾經發揮領導才能的證據。這是用來評價個人是否能掌握主導權，以及即使無法獲利，是否仍願意孜孜不倦從事某項工作。

第二，是看整理總結的能力。人資主管會詢問應徵者，是否能在班級討論中匯整大家的意見，並使全員達成共識。

第三，是看應徵者如何應對人資主管的問題。無論在日本或美國，總是有愛賣弄知識的人。這種口若懸河的傢伙在回答問題時，總是立刻就搬出「根 據誰誰誰的理論」的說法。不過，這種人在商場上多半派不上用場。但有些人就會先問：「針對您的問題，我是否能以這樣的前提來回答呢？」以確認自己是否正確 理解對方的問題，然後再回答說：「如果是這種情形，我認為是……」這類型的人就很不錯，因為他們的腦筋比較靈活。

在確認以上三個重點後，面試官就會針對應徵者的表現，以標示◎○╳的方 式來評分。五位考官中，只要有一位給◎，判斷應徵者為「絕對應該錄取」，就算及格。即使其他四位考官都給╳，也無所謂。另一方面，即使五位考官全都給○， 也不會錄取。因為五位考官都評○的人，雖然能夠圓滿地完成規定工作，但卻無法成為開拓新事業的人才。學業成績優異的人，別的企業裡也比比皆是，要在與其他 企業的廝殺中贏在起跑點上，就必須有更為創新的才能。

順道一提，我自己也經歷過與八位考官的面試。在我當上董事後，一調查才發現，當初給我◎的只有一位，其他的不是╳，就是「無從判斷」。但後來，我在這個全世界共有六千人的組織中，成為只有十六席的常務會成員之一。所以可以說，這個招考方法難度雖高，但非常有效。

至於我在麥肯錫所錄取的人，光是日本女性，就有一橋大學的石倉洋子教授、經營手機專用拍賣網站「MOBK」與手機遊戲網站「Mbga- Town」等事業的「DeNA」社長南場智子女士，還有讓普拉達（Prada）在日本大幅成長的推手青木千榮子女士等。她們全都是哈佛大學商學院的MBA 或企管博士，從麥肯錫「畢業後」也一樣事業有成。她們與其他的MBA有什麼不同？　優秀人才的共通點，是求知若渴且勇於冒險

就拿DeNA的南場社長來說，她是我在麥肯錫的招募面試中評定為◎的才女，後來，她在晉升為麥肯錫的合夥人之後離職。晉升為合夥人，她的收入應該高達一流企業同齡上班族的八倍左右，但她卻捨棄高薪自己創業。

另外一位我也會評定為◎的韓國人朴約翰（John J.Park），在就讀哈佛大學商學院期間，以亞洲俱樂部（Asia Club）會長的身分邀請我去演講。在接觸過程中，我發現他不僅說話方式非常有條不紊，也沒有任何態度曖昧、猶疑不決之處，非常坦蕩磊落。於是我問他畢業後要不要來麥肯錫試試，但他回絕了。後來他回韓國發展並活躍於產、學兩界，不但是首爾大學的教授，同時也是創投公司「亞洲發展」（ASIA evolution）的執行長。

此外，從麥肯錫跳槽後仍取得成功的經營者，最具代表性的就屬IBM前執行長葛斯納（Louis Gershner），以及摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的前執行長普瑟爾（Philip J. Purcell）。

1990年代前半，IBM因為未能對電腦時代的來臨做出即時反應，而瀕臨垂死狀態。IBM解雇了執行長艾克斯（John Akers），並設立委員會尋找繼任人選。獵頭公司遴選了七位經營者，但其中六位婉拒。當時的IBM就像是一艘沉沒中的巨艦，名聲墜落谷底，自然沒有人願意接下執行長這麼高風險的職務。

但葛斯納的決定不同。曾任職於美國運通的葛斯納，當時是納貝斯克（Nabisco）食品公司的執行長，他說「電腦好像比餅乾更有趣！」，隨即接受了IBM 的邀請。我當時在麥肯錫是全球IBM的管理顧問總監，因此在葛斯納上任後，立刻前往紐約向他說明IBM公司的現狀、當務之急與未來的展望等。即便當時的葛 斯納其實對於電腦，甚至是IBM均一無所悉，他還是接下了執行長的大任。一般看來，這實在是過於魯莽的決定，但事實上他卻成功地拯救了IBM，而他的經營 才能也獲得高度肯定。

普瑟爾則是從麥肯錫被挖角到美國最大零售商之一施樂百（Sears, Roebuck and Co.） 擔任副執行長，薪資恐怕是只減不增。但幾年後施樂百收購了添惠證券公司（Dean Witter）。普瑟爾就任執行長一職後，又將添惠證券公司（Dean Witter）賣給摩根士丹利，隨後自己又成為摩根士丹利的執行長。被收購的一方可以成為收購主體企業的經營者，是非常罕見的例子。

以上的三人有三個共通點。(對於人生就是冒險，抱持達觀態度；(不管他 人的眼光或是薪資高低，都會去做想做的事；(總是求知若渴，懷抱強烈的欲望與願望。用一句話來說就是「勇於冒險」，對他們而言，「考驗自我潛力，至死方 休」永遠都優先於「尋求安身之地」，所以就算失敗了，也覺得不枉此生。

你能像安藤忠雄、迪士尼般，在荒地上描繪出未來新藍圖嗎

能在新大陸成長的人，具體而言有哪些特徵？

最具代表性的例子便是建築師安藤忠雄。安藤以自學的方式學習建築，只要給他蠟筆跟圖畫紙，在旁人還摸不著頭緒的時候，他已經迅速決定了概 念，開始畫起透視圖。因為實在太輕易就完成了，讓人不禁會擔心地問「這樣的結構沒有問題嗎？」他卻會說：「這不是我的工作，這種事交給東大畢業的優秀傢伙 去計算就行了！」雖然他繪製的設計圖幾乎都只有形象，但能夠描繪出這種形象的，除了他，也無人能出其右了。

而且，安藤明明不會說英語，卻曾經在美國耶魯大學、哥倫比亞大學、哈佛大學等擔任客座教授，用日語授課，感動了美國的學生。像安藤忠雄一樣，沒上過東京大學卻能在東京大學任教（現為特別名譽教授）的「安藤忠雄型人才」，就是得以在新大陸成長發展、今後最需要的人才。

此外，曾經是世界第一大電腦製造商的戴爾電腦創辦人戴爾（Michael Dell），也是這類人才。他因為沒有一台符合自己所需求的組裝電腦而感到憤慨，因此在大學時代就有了客製化電腦的概念。這是發生在1984年的事。在經過二十幾年後的今天，戴爾電腦利用企業資源規劃（ERP） 與客戶關係管理（CRM）的技術完成了接訂、下訂、生產、配送的系統，使企業更加進化。正是因為戴爾能時時思考新的創意，所以公司才能進步。此外，沒有自 己的銷售網路也幫了很大的忙，正因沒有代理商的存在，戴爾得以與消費者直接接觸。在新大陸，絕不可將與顧客間的界面假手他人處理。不過，如果能確實掌握這 一部分，就算將製造等其餘部分外包也不要緊。

然而，日本的電腦製造商卻恰恰相反。在製造方面非常嚴謹，絕不假手他人，但銷售（與顧客端的接觸）卻委託代理商處理。再加上試圖將製造部 分移轉到中國以降低成本，卻又執行得不夠徹底，導致關鍵的製造部分其實也缺乏成本上的競爭力。反而是台灣企業等更能善加運用中國所該扮演的功能。

日本企業所需要的這種人（今後將會成長發展的人）就是能夠在二十一世紀看不到的新大陸中，對自己公司應該取捨的版圖能夠清楚地定義、說明、並付諸行動的人。換句話說，就是具備一種能夠在腦海中描繪將來，並且用口頭明確表達，說服聽眾以籌措資金，將事業計畫付諸實行的才能。

部分已經預見新大陸的投資家或企業家，只要遇上前途有望的事業概念就立即投資。就如軟體銀行（SoftBank）的孫正義社長當初遇上雅虎 （Yahoo！）創辦人楊致遠時一樣。當時雅虎的員工只有六人， 是個前途未卜的新興公司，但孫正義社長光就他們的事業概念，就投下了一百億日圓的資金。

新的事業概念需要的是構想力，我在有關構想力的課程中曾提過迪士尼的例子。華特迪士尼（Walt Disney）從直昇機上俯視佛羅里達州的濕地時，腦海中已經描繪出迪士尼樂園的藍圖了。我曾在課堂上播放了一段當時他拚命向投資人說明這個概念的影像，學生全都為之動容。若非有過人的構想力，是絕對無法在一片再怎麼看都是鱷魚比人還多的沼澤地上，描繪出迪士尼樂園的藍圖。

專案一起動，計費器就開始跳表了

在這個年代，上班族已經不能只是完成被賦予的例行公事了。

實際上，在大多數的公司裡，工作的性質與進行方式也已經大不相同。

前面也提到：「以專案為導向，不再講求上下關係的組織型態，今後將有增加的趨勢」。而所謂的專案如果是以三個月為期限，就必須剛好在三個月內完成。

譬如麥肯錫在接受客戶委託後，就會開始針對問題進行調查、分析、提出結論與建議，並在三個月後離開。

就像搭計程車一樣，專案開始的那一天，計費器就開始跳表了，如果比三個月多花上一星期的話就會不划算。若以一個月三千萬日圓計算，超過一天就損失一百萬日 圓，七天就損失七百萬日圓。因此，這種嚴謹的管理態度是非常必要的。但普通公司就算多延了一個月，多半也只會用「沒辦法」這種說法敷衍了事。在我看來，這 種工作態度簡直是不可置信。

因此，能在預定期限內，以預計的品質順利完成專案的人，也就是能夠勝任「專案經理」職務的人，這種人有極高的價值，在未來將是非常珍貴的人才。