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界定問題
學習McKinsey將複雜的經營困境加以分割成個別問題以便能依據事實加以分析的核心技能

目標：McKinsey解決問題的程序是始於運用結構化的架構圖表來產生以事實為基礎的假設，接著再收集資料加以分析，以驗證先前的假設是否成立，適當的假設可以大幅加快尋求解答的歷程，因為假設可以為研究與分析提供前進的方向，並且一路引導你穿越解決問題的過程，直到發表解決方案為止。

●問題結構化：McKinsey經常使用「基於事實」一詞來形容其解決問題的程序但此一程序不是從「事實」開始而是從「結構」；將「問題結構化」可以讓McKinsey顧問們快速掌握眼前問題的核心，並讓他們能夠為可能的解決方案建立初期的假設。

●放膽運用MECE（mutually exclusive,collectively exhaustive）：MECE表示彼此獨立、互無遺漏這種觀念可算是McKinsey思維程序的基本教條。「解決問題的內涵能夠符合MECE精神」就表示你的問題能分解成各自獨立、且不會重疊的議題，同時沒有遺漏任何與問題有關之議題。

●沒有良好的結構，你的構想跟本站不住腳。

●運用良好的結構來強化你的思維。

●邏輯樹狀圖：這是McKinsey人最常用來分解問題的工具，這是一種區分階層列出所有問題因子的方法；首先是從頂端往下看其次再逐步向下移動。

●執行指導方針：結構化的思維對於任何企業人士在解決問題的時候，都是一項重要的武器。我們要怎樣使用這項武器呢？首先我們

必須要知道結構並不是憑空而來的，我們必須先在心中有一個目標才能運用它。在界定和解決企業問題的過程中，我們的目標是在混亂之中找到秩序。今天的管理階層和企業家們所能掌握的資訊遠比以前要多，他們可以藉著「過濾」來管理這些過量的資訊。適當且結構化的架構圖將使你在過濾資訊時更有效率，如此我們才能在合理的時間內做出結論，進而提昇企業的價值。我引用McKinsey老骨頭所提到的一段話：「我在麥肯錫的工作經驗無疑讓我學會一件事───而這件事也適用於創業的環境之中──那就是我所學的技能，使我在各種可能採取的途徑以極模糊不明的情勢之中，依然能夠理出頭緒。我們只有有限的資源和資金，所以不可能嚐試所有的方向，一個良好的架構圖可以幫你確認各個選項的優先順序。因為我們沒有走錯路， 所以節省了許多的時間和精力，這不是因此我們知道正確的方向是什麼，而是因為當走錯時我們能很快發現，並及時回頭。」在實務上界定問題的時候，麥肯錫人所遵循的概念，是先將眼前的問題分解成組成的因子，為什麼呢？因為在大多數的情形下，一個複雜的問題可以被分解成一組較小、較簡單，並且能夠個別解決的問題。「將問題中獨立的部分分離開來」將有助於我和我們的團隊確認問題的關鍵因素，並且據此進行分析。此一技巧不只適用於企業問題也同樣適用於其他領域的複雜問題。

底下將舉一虛擬例子，假設有一上市公司力麗家飾的高層延攬我們的團隊來協助解答最基本的問題『我們要如何增加獲利』當我們聽到此一問題時，首先進入腦海中的問題應該是：「貴公司的利潤從何而來？」該公司的高層回答道：「來自三項核心產品：窗簾、桌巾和毛毯」
當在畫邏輯樹狀圖時請記住，任何問題的拆解方法可能不只一種，而你所挑選的方法將會影響你檢視問題的角度，有可能會使重要的議題突顯出來，也可能將其隱藏起來，無論所採用的角度是什麼，請確保你的邏輯樹狀圖能滿足MECE的條件以避免遺漏和混亂。

「邏輯架構圖」是McKinsey顧問用來解決問題的各式架構圖中的一種，也是他們再離開公司之後最常採用的一種，就像任何其他的架構圖ㄧ樣，藉著簡化的方式呈現真實的世界，它可以協助你釐清複雜的問題，並在混亂之中找出秩序來。這種利用架構圖來解決問題的技巧，其主要的考量在於：「你要如何組織問題？」任何一種架構圖，無論大小，其主要的目的都是試圖將問題界定在三、四或五個議題的範圍之內，不管你要用方形或三角形的圖示來表示都好，只要你能簡單清楚地呈現複雜的問題即可。McKinsey的顧問都精於此事。我們也要儘可能地在工作中運用此一技巧。

行動：請記住「結構化」只是一個開始，你還需要去構想一個穩固的假設，設計並執行正確的分析作業來取得結論，再將結論有效地傳達出去。