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麥肯錫的專業思維
透析全球頂尖顧問公司的管理與問題解決技巧

目標：探討所謂「麥肯錫式的顧問」到底代表什麼樣的意涵，去了解麥肯錫公司如何從構思一個專案開始，然後逐步地推展，直到將麥肯錫的解決方案付諸實施，我們並去探討麥肯錫的顧問群是採用什麼樣的思維模式來解決艱難的經營問題。

l 在這個過程中我們可以去研究如何才能將麥肯錫的技巧應用在我們想要發展的事業和組織裡，在這個過程中我們利用麥肯錫的成功之道的知識為基礎，利用它所提供之完全不同的觀點才做參考，因為任何人都可以活用在麥肯錫的成功之道中所提供的有關解決問題與管理方面的技巧，而我們並不一定要在那間公司工作過才能做得到
l 去發現麥肯錫解決問題及形成決策的過程，在經驗豐富的麥肯錫顧問們的共同努力之下被改造的更能適應這個真實的世界，我們去學習將此過程應用在自己的事業時所需要的管理技巧以及將我們的想法傳達給組織時所需要的溝通策略。

關於麥肯錫；這家在前員工和現任成員口中的「那間公司」，自一九二三年創立以來，麥肯錫公司已經成為全世界最成功的策略顧問公司，該公司目前在全世界共有八十四個辦事處（而且依然在增加中）並僱用了來自八十九個國家、大約七千名的專業人員，他可能不是全世界最大的顧問公司，但該公司可以說是最具信譽的，麥肯錫為超過1千家以上的客戶提供顧問服務，麥肯錫的品牌知名度可以說是廣及於整個國際商業界。

為了確保麥肯錫崇高的地位並維持高盈餘，該公司努力網羅每年最頂尖的商學院畢業生。該公司吸引人才的方式包括高薪、論功行賞文化中快速升遷的展望、以及和商業世界中的精英一同工作的機會。而公司則期望員工能全心全意地為客戶服務、忍受離家數週甚至數月的忙碌行程，並且完成高品質的工作，對於那些能達到麥肯錫標準的員工而言，升遷速度會很快，至於那些無法達到標準的員工，很快的他們就得面對公司嚴格的內規『不升職就離職』

麥肯錫的策略性問題解決模型
企業需求：企業或客戶那邊必須先有問題或有某種需求，然後才會有問題需要被解決。以企業而言這些需求可能來自以下幾方面：競爭力、公司組織、財務和作業能力。

◎ 分析問題：一旦組織確認了問題所在，接著就可以開始尋找解決方案，麥肯錫採用「基於事實且依循假設」的解決問題程序是始於界定問題也就是先定義問題的範圍，然後將問題分解成較小的要素，再交由團隊據此建立通往最終方案的基本假設。下一步則是設計分析作業，也就是確認要進行哪些分析作業才能證實假設，接著就是收集進行分析所需要的資料。最後則是解讀分析所得到的結果，然後看看是否證實或推翻先前的假設，最後為客戶發展出一系列解決問題的行動指南。
◎ 發表成果：我們可能找出一種解決方案，但是在向客戶說明並被客戶接那之前，我們的解決方案可以說是毫無價值。為了要使客戶接納我們的想法，我們必須條理分明地組織所要發表的成果，使其能清晰簡明地傳達我們的構想，並進一步的促使我們的聽眾認同我們的解決方案
◎ 管理組織：在執行解決問題的程序時，有許多層面都有賴於良好的管理才能成功。解決問題的團隊必須適當地組成、誘導和發展；客戶則必須時時瞭解狀況且積極參與；而團隊中的每個成員則必須在生活和事業間保持平衡，一方面讓自己的工作成果能滿足客戶與團隊的期望，另一方面也不要把自己累垮了。
◎ 實際應用：我們的組織或許接受了這個解決方案，但是仍舊需要去實際應用這個方案，才能產生成效，組織必須在實施時投入足夠的資源，並且在實行遭到阻礙時做出即時回應，同時組織也必須確實執行每件工作。除此之外，組織還需要建立一個反省機制，使得改善能夠持續進行。在此一過程的進行中，組織必須重新評估實施的成果，並在發現問題時，再次投入資源進行額外的改變。
◎ 領導統御：連結解決方案與實際應用的過程，則有賴於領導統御。位於組織高層的領導人，必須為組織構想一個策略性的遠景。也必須為實際執行解決方案的成員們，提供適當的激勵。最後，為了在組織內部貫徹實施解決方案，他們必須在授權方面做出正確的判斷。
◎ 限制：在這個模型之中還有另一個部份，那就是直覺與資料間的取捨，憑空想像是不能解決問題的。即使像麥肯錫這樣的公司針對一個問題也只能投入有限的資源，而且也必然會有解決問題的時間限制，我們了解在實務上是不可能在取得所有相關的事實之後再做出結論。因此大多數的主管在考量做出經營決定的時候，一部分是基於事實，另一部分則仰賴於直覺『也就是以經驗焠鍊出來的膽識』所以一個良好的決策則需要取得這兩者間的平衡

行動：我們運用麥肯錫決策模型中主要的中央三角形的部份：分析問題、發表成果、管理組織；這些麥肯錫顧問團日常所做的工作，來分析並運用成功的原理原則，在非常有效的架構下去幫助我們解決問題、溝通構想並幫助我們的組織，發展出一套屬於我們的專業思維。