世界發明展金牌獎的得主，應該長什麼樣呢？出發採訪前我不斷地揣想採訪方式，想像著擁有金頭腦的發明家，應該是穿著全白實驗服、花白的頭髮、瓶瓶罐罐的儀器，大大小小的藥水，空氣中充滿了智慧的味道……，如此與智慧迫近的感覺翻攪著不安的情緒，然而平易近人的蘇正萬總經理出現，打破了一切子虛烏有的幻想，充斥幽默對談的採訪過程說明了「發明家其實是實實在在的生活品味者」。
從學“殺人放火”到發明大王
說起蘇正萬總經經的傳奇經歷，處處可見轉折與奇蹟：從小跟隨父母身邊，學這學那的，間接培養了對各種技術工法的興趣；15歲開始軍旅生涯，從陸軍第二士官校、海軍陸戰士官學校，到破格留校擔任「教育器材士兼助教」，常身先士卒，親身體驗泥作、木工、鐵工……；67年除役後，再創4天由裝潢建材業務調升設計部設計員、4個月調升廠長的傳奇經歷。
從軍旅到裝潢工程，從建築技術界到商品設計貿易，各種生活的歷練，養成了蘇總經理無所不會的技能，也因此他的發明品包羅萬象，從「紙製拋棄式奶瓶」、「自動吸管」、「防污蓋產品」、「高樓簡易逃生裝置」、「多功能大理石切割工作台」……，發明創意無不隨手捻來，例如「寒地保溫設備」就是蘇總赴東歐拜會時，見到寒冬街角的遊民受凍而起的創意。
生活即發明
謙稱學歷不高、學殺人放火出身的蘇正萬總經理，發明的資歷其實不算長，從第一件紙製拋棄式奶瓶風光贏得全國發明展金頭腦獎、日內瓦發明獎金牌獎，不過五年的光景，不過從早期改良「無螺絲廚具」，搶占70％市場以來，蘇正萬總經理有將近80項的改良式產品商品化成功。
寫得一首好字、好文章的蘇總經理為「發明」做了一番真切的註解：
「發明」源自於需求，可以將沒有變成有，才是「真發明」。
「發明」源自於對現狀的不滿，能破除現狀，將已有的改變更好，也是發明。
「發明」源自於好，還想要更好的希冀，能將好的保留，不好的改良及修正，也算是發明。
簡單地說，發明只是滿足生活的“需要”，在不斷出現的需求中尋求改善的空間與進步的商品是其方式之一，亦即因「需要」而有所求，更而有所變。
商品化的問題所在
蘇總經理轉述張漢祥先生(台灣第一位旅日經濟學博士後補)的話：「所謂好商品有三大重點：
其一，從來沒有的發明品，但具有絕對吸引客戶購買的基因，可賣高價。
其二，新奇、實用、少競爭對手，而且可獨佔市場者，可賣中上價。
其三，市面已有競爭者眾，但市場供銷量平穩成長者，宜以低價高量得利。」蘇總經理強調專利發明應配合市場需求，由市場導向回溯檢析，不論是短、中、長期性產品，均應以「能否獲利」為基礎，並且見好就收，才是專利發明品在市場上獲勝的契機！
沒有絕對的絕對
正式成為發明人，蘇總經理深刻體會到發明人的無奈與悲哀。蘇總經理提到「什麼是產品？什麼是商品？什麼是好產品？什麼是好商品？只要能量產製造的就是產品；只要能上市販售的就是商品。但是商品不見得是好產品；而好產品更不見得是好商品！」
蘇總經理表示，許多發明品都專利、著作權保護，而且在海內外四處得獎，但在市場上卻一敗塗地！也有許多產品，沒有任何權利保護，卻能獲利豐碩。由此可見「產品」與「商品」是一線之隔。發明人要想「商品化」，必須以「利益」為評估重點。所謂以「利益」為評估重點，必須注意：時機、成本、競爭、管理等四大因素，不能「生活化」的產品，只有短期的市場生命；不能「順應潮流，配合時代」的產品，將面臨被淘汰的命運；不能「永遠有新產品、新展銷法」的產品線，只能和他人分食市場而已，不能創造市場！
“技術”找不到市場
(一)市場的惡性循環
蘇總經理以其經營者的角度提到，商品化的條件有三：資本、商品、營運法則，三者可「相輔相成」卻也「相生相剋」。特別是科技進展迅速，廠商無研發之心--「能抄襲則仿冒，別人做即跟進」，導致企業唯利是圖，本後為贏，聯合壟斷，炒做放空，台灣若不行，移往大陸或南進開發，美其名為擴大經營路線，實採邊打邊跑戰略。反應到發明品上，則處處可見：一樣的產品變化為同功能而只外觀不同的百千同類品；一樣專利，也可只略做修正而變出一樣新專利的亂象：發明由以前良性的「各憑本事創新」改為「各憑本事模仿改良」，在一大堆的同類型產品競爭中，市場壽命能持續多久？
(二)管銷市場的中空
蘇總經理以當年風光獲得1995年日內瓦國際發明展金牌獎的「紙製拋棄式奶瓶」產銷所面臨的困擾：「雖有好的商品，卻無雄厚資金可供運作」為例，遺憾地表示，「發明品屬於買方市場」。當時有不少大企業洽談合作方案，惟談判過程，只見大廠一心只想併吞發明成果；由於合作理念不合，蘇總曾嘗試民間集資，勉強為之仍出現「資金不足」的窘狀，經過年餘的摸索，在另闢戰線、改變經營方向後，終於成功發展出與貿易商的產銷合作方案。
蘇總大方地分享他們的經驗，表示：面對「已做、欲做、尚未做」的各種商品，他們將之分類、區別市場，加以分析後，與各專業行銷之貿易商合作(包括合作生產、讓售專利…，將公司經營路線質轉為設計、研發及生產、仲价等為主，其目的：
貫徹「做生意要當老大」原則。所謂「老大」之意為前鋒軍，我不忌諱他人模仿、改良，因為良性競爭，可帶動我更激新、改良產品的力量。
以不斷的新產品，避開同類產品惡性競爭的輪迴，免因市場變遷而至無退路可走！
合作設計，可帶來更多的新概念，新點子。
合作展銷，可分擔風險，強化銷售網路，集小利成大利。
蘇總不斷謙虛地表示，「我只是一個由工程人員，轉進為兼營設計研展的貿易商人，不知此種淺見是否正確？」而這種「市場導向即為商品導向」的理念正是蘇總經理專利商品化的成功經驗！他更期許這樣的經驗能夠建立並導引市場所需，以新產品創立市場需求，改良市場結構，而去除「市場需要什麼，我也跟著做什麼商品」競爭下的「競賽傻蛋」了。
缺乏整體的協助
此外，蘇總經理也分析發明人所面臨的最大困擾在於缺乏整體的協助機構。不論是資金的調度、產銷管道的建制…..絕非單一發明人所可勝任，而政府或民間相關的協助單位或辦法甚多，惟(1)各項法令散見各處，發明人無從知悉；(2)相關獎勵措施，不是門檻過高，就是申請模式複雜，發明人須反覆奔波為之，曠日費時；(3)核准與否，悉憑主事者的主觀意見，缺乏客觀、公正的認定；(4)獎勵措施的主管單位多如牛毛，多頭馬車的運作模式，更使得政府的美意付諸流水。因此，蘇總經理建議政府：
設立單一、公正、公開的審核機制。
建立以「市場為導向」的審核標準，邀請企業老闆介入審核，避免評選出的發明不具市場性。
對於個人發明人、中小企業提供發明協助、開發與輔導。
結論：做個“現”“實”的發明人
「發明其實是一件很愉快的事」，蘇總經理建議每一個發明人都應該「現實」，所謂「現實」係指做個「現」在「實」在的發明人，亦即從事發明前，應作好相關產品的檢索，充分了解市場發展現狀，避免浪費研發成本(辛苦研究了半天，投入大筆資金後，才發現別人已經申請專利)，此為「現」在；而在了解別人的發展技術後，應進一步客觀、理性地分析發明創意的可行性、市場發展性，避免一昧主觀地認定自己的發明是最好(陷入「宇宙超級世界第一大發明」南科一夢)，這就是「實」在。
唯有做個「現實」的發明人，你才能像蘇正萬一樣，充分享受「發明」的愉快與財富。
個人簡歷
蘇正萬
現職：菁嬰萌進國際有限公司總經理、神手新商品研發有限公司
學歷：海軍陸戰隊常備士官
經歷：83年全國發明展金頭腦獎
1995年日內瓦世界發明獎金牌獎
第六屆國家發明獎銅牌獎
發明：紙製拋棄式奶瓶系列
自動吸管及易開罐系列
多功能大理石切割台
高樓簡易逃生護設備
寒地高效保溫組合
潛水專用潤喉設備
……
發明界的鳳凰P淑慧
乍見外表柔弱、言語感性的周淑慧董事長，實在很難想像她是扳手、鉗子等手工具廠的老闆，而更令人嘖嘖稱奇地是她還是國家發明獎的得主，而且是歷屆六○餘名國家發明獎得主中唯一的女性。周董事長憑其毅力走出發明界的性別差異，也走出了令人稱羨的專利商品化成功經歷。
灰姑娘的傳奇
從會計人員到管理將才，周淑慧以她那執著、認真、不妥協的韌性與旺盛的生命力，贏得伯樂--特力公司老闆的賞識，出任重整「緯和有限公司」的重責，她嘗試以技術外包，將機器轉投資至協力廠商，將緯和由傳統代工轉成組合包裝廠，正式成為扳手、鉗子等手工具廠的首任女老闆。
當時專門受理日本訂單的緯和，在周董事長的三大堅持(價格公道、品質優良、出貨準時)下，在市場保有一定佔有率，孰料國內廠商卻將之搶先登記為專利，並反過來追索權利金、影響出貨……，幸好當時有詳細出口資料(工業局有詳細退稅資料、商檢局有合格工廠的詳細尺寸圖……)，得以順利舉發撤銷該專利。
不過這種運用專利干預市場競爭的手段，卻讓周董事長見識到智慧財產權的「厲害」，周淑慧說：「專利是發明品的護城河」，所以產品研發後，一定要有登記專利權動作，具體保障自身的權益。此外，她並建議有志於發明者，在發明前一定要進行專利檢索與產品檢索，了解類似產品的發展進度與概況，以免重複研發，被他人捷足先登，反過來追索權利金。
民國81年，緯和主力產品x上型封口機，在全美各地被瘋狂仿冒，周淑慧悍然決定「絕不妥協」的立場，切斷對美出貨三年，配合大力掃蕩仿品，讓市場淨空，終於讓仿冒者銷聲匿跡，成功地打贏了美國市場仿冒戰爭，讓全球的仿冒者卻步。這提起當年艱鉅卻不得不的決定，周淑慧心有餘悸地表示，「專利就像女人的青春」，17年的專用期間，一耽擱就是三年，除了堅決決心外，專利範圍寫得好不好、合適的得代理人……都是成功的關鍵因素。
觀念的釐清
對於不少發明人頻頻問到專利商品化的成功經驗，周淑慧以其過來的經驗指出，從專利到商品化成功，中間其實還有一大段漫長的路程要走，只是有不少盲點存在於發明人的身上：
有不少發明人窮盡畢生精力、心血投入發明衝，最後才發現該發明根本沒有市場性。
有些發明人的發明品雖極具市場潛力，但是該產品始終無法量產或順利推出。
也有發明人準備推出辛苦努力完成的該產品時，卻發現早被他人登記專利在先，致使研發努力變得徒勞無功。
還有些發明人自順利推出商品後，因未提出專利申請或專利範圍撰寫模糊、陳述不清，致使遭遇仿冒時，無從依循法律途徑獲得保障或解決。
周董事長認為，每一個發明人費盡千辛萬苦產出的發明，無不期待能獲得市場、消費大眾的肯定，而發明人在將發明品商品化的過程中，常出現以下的困難：
無法商品化：例如因為模具設計不當或材質選用錯誤，以致無法製成成品。
高價位：發明人往往將專利證書視為護身符，在與投資或合作對象商談時，漫天要價，而未客觀評比發明品的同類價格、市場性……等等，導致無法以合理的價格在市場市立足。
窮於處理侵權問題：大部份的發明人一有優秀點子，就急於申請、取得專利，只在乎專利證書的取得，而忽略專利申請範圍的品質良窳，導致專利正品未推出前，仿品已經低價傾銷，且仿品只要略微修改，不但可閃避發明人的專利權，甚可獲取另一件專利，所以在申請專利時應特別要求專利申請內容的品質。
資金問題：周董事長強調「發明≠創業」，資金的取得並不是商品化的主要問題，例如政府有多項優惠貸款方案(自創品牌貸款、中小企業優惠貸款……)，民間也有許多集資的方法(如自助會……)可供應用，資金的最大問題，往往出現在資源的分配上：因為一個經營者除了要能創新、研發外，害要精通市場行銷、財務、業務、人力資源分配、產銷管道、整廠管理……，資金有效運用，絕非創新、發明所可取代。
專利商品化
據資料顯示，每年國內核准專利數量四萬餘件，其中只有百分之三的發明品商品化，但商品化成功的案例卻不到百分之一，這種懸殊的數字，比說明了國內個人或中小企業發明人的悲哀，周淑慧的成功是一個相當難得的個案，就此，周淑慧提出了她個人的看法：
重視發明：發明=發現
胡適先生曾經說過：「天底下沒有發明家，只有發現家」；深深相信這句話的周董事長表示，「一般人總以為『無中生有』(例如：愛迪生發明燈泡、來特兄弟發明飛機……)才是發明，其實發明一點兒也不難，只要將生活、工作中靈感、創意隨時記錄下來，將不便處加以改造、改善，使其更方便、更經濟，就是一個創新發明」，只要肯花工夫改善，妳、你也就是發明家了。
產品的研發大抵有四個階段：
準備期：對許多發明人而言，發明創造是一項樂趣，但是靈感並部會憑空創造的，必須要在日常生活中培養敏銳的觀察力，綜合舊經驗、新知識，以形成較為具體的概念。
醞釀期：發明人針對問題、概念，多方嘗試各種可能的解決方法，亦即發明人將潛意識內的思考活動做形式、內化、醞釀。
豁朗期：經過一段期間的潛伏醞釀後，發明人通常會抓住靈感的剎那，掌握到解決問題的關鍵答案，這種豁然開朗的心情，正是發明的樂趣所在。
驗證期：根據靈感創作的雛形是否可行，尚須透過驗證的步驟，使發明臻於完美。
重視專利的申請與保護
強調「預防重於治療」、「專利用時方很少」，深受切身之痛的周董事長特別強調專利取得的重要，不少發明人疏於專利取得、或急於取得專利而疏忽了專利申請書品質，致使主張權利無門，因此，周董事長再三強調發明人應認清專利的重要性，唯有弄清專利才不至於吃虧。
發明=發財？配合市場行銷計畫
樂愛行銷的周淑慧在提及專利商品化的成功因素時，津津樂道地表示「從有了產品概念，做出產品雛形的醞釀階段，我就不斷在思考如何量產、定價、行銷….等」。周淑慧表示，擺脫為發明而發明的悲苦命運，將「發明行銷化」是其成功的不二法門。
周董事長表示，從構想的成形、申請專利到具體化成產品，這個過程是非常漫長的，平均每57個構想經過篩選、市場分析、市場區隔、試賣、到真正賣出，只有一個(歷經層層嚴格考驗)的構想才有普及化、大眾化的可能性。因此，她建議，發明人在創作發明時，可以事先自我檢查，看看自己的構想能不能商品化，例如：
構想：這個構想是正確？抑或錯誤？是否可行？
篩選：對於消費者有無好處？能否引起消費者購買意願？
市場分析：這個構想若成為產品可否量產？銷售量有多少？投資的人力設備要多少？能否回收？利潤有多少？
市場區隔：新產品與舊有的類似產品的比較性如何？是否更有發展潛力？新產品的定位如何？能否與類似產品區隔開來？消費者對於新產品的接受度高不高？
試賣：透過各種銷售管道了解消費者對於該產品的反應？並預測產品商品化的市場潛力如何？
商品化：發明品生命週期如何？市場行銷策略如何？
周董事長認為，發明人除了要在產品技術上不斷創新改革，申請專利保護外，更要掌握消費者的心理；一個成功的發明品必須要有「市場競爭力」，亦即發明應具備以下條件：
功能(performance)：係指發明品所具備的功能，應該比類似產品的功能強很多，如果做不到，就要考慮是否值得商品化。
外型(appearance)：產品往往決定了消費者購買的第一印象，因此，邀考慮發明的外型是否會讓消費者接受？是否會受歡迎？歡迎的程度如何？其次，外型也影響產品的定位與售價，外型好的產品可以在市場上贏得較佳的名聲與銷售反應，此一部份也是一般發明較弱的地方！
便利(convenience)：開發發明品時，應考慮到消費者的使用習慣？是否順手？是否方便？……否則很難吸引消費者購買。
經濟(economy)：發明品的成本、使用消耗率……是否經濟，都是消費者購買時考慮游移的因素之一，應儘量列入考量。
安全(safety)：特別是針對兒童或老年人使用所開發的產品，在安全的考量上應特別地慎重，應顧及使用的安全性。
耐用(durability)：發明品的耐用程度、重複使用率的高低、損壞率……等，對於商品化後的市場開發具有一定的影響力，耐用幸好的產品有競爭優勢，重複使用率高產品有銷貨上的穩定性，因此，發明品在開發階段應酌情考量。
專業分工合作
回首一路摸索的慘痛經驗，周董事長頻頻交代，她最不鼓勵發明人自行創業或自創品牌，因為「實在太辛苦了！」。為此，她特別強調「專業分工」o明人專注發研發，全國的製造廠成為發明的協力廠或製造部門，讓全國的貿易商成為發明人的業務部門，將複雜的整廠管理-庫存、資金流動、利潤分析、人事管理……的費用、時間省下來，充分與廠商、企業界合作，大家各司其長，才是最理想、最快速的致富道路，而發明人也可以投注更多心力於創造發明，不僅可為自己累積更多致富機會，更可以造福人群。
結語
曾經有人形容發明界就是一個杜鵑窩，窩裡的杜鵑自有一片天地，自以為有崇高的發明，為發明而發明，鎮日都陷在發明泥沼中，當然每一張專利證書都是一個榮譽、一個肯定、一個發財夢的開始，但相對地，未能認清真相的發明狂、就可能忽略生活的現實面，對專利權期待過高，將之視為將金礦，不切實際導致無法製造、無能力製造，只好漫天喊價，空做發財夢。
周董事長建議，「發明就像爬山，在登山前，就要先把下山的路線規劃好，才能順利攀越巔峰、欣賞美景」，發明人不要像個寂寞的苦行僧，應多與外界交流、溝通，才能有商品化成功的發明。
個人簡歷
周淑慧
現職：緯和有限公司董事長
學歷：高商畢業
經歷：83年全國發明優良獎，中華民國發明協會副會長
1994年德國紐崙堡國際發明展金牌獎
85年國家發明獎個人獎 (迄今唯一之女性得獎人)
發明：掌上型封口機
免接觸電源偵測筆
手動式打釘槍
從學“殺人放火”到發明大王
說起蘇正萬總經經的傳奇經歷，處處可見轉折與奇蹟：從小跟隨父母身邊，學這學那的，間接培養了對各種技術工法的興趣；15歲開始軍旅生涯，從陸軍第二士官校、海軍陸戰士官學校，到破格留校擔任「教育器材士兼助教」，常身先士卒，親身體驗泥作、木工、鐵工……；67年除役後，再創4天由裝潢建材業務調升設計部設計員、4個月調升廠長的傳奇經歷。
從軍旅到裝潢工程，從建築技術界到商品設計貿易，各種生活的歷練，養成了蘇總經理無所不會的技能，也因此他的發明品包羅萬象，從「紙製拋棄式奶瓶」、「自動吸管」、「防污蓋產品」、「高樓簡易逃生裝置」、「多功能大理石切割工作台」……，發明創意無不隨手捻來，例如「寒地保溫設備」就是蘇總赴東歐拜會時，見到寒冬街角的遊民受凍而起的創意。
生活即發明
謙稱學歷不高、學殺人放火出身的蘇正萬總經理，發明的資歷其實不算長，從第一件紙製拋棄式奶瓶風光贏得全國發明展金頭腦獎、日內瓦發明獎金牌獎，不過五年的光景，不過從早期改良「無螺絲廚具」，搶占70％市場以來，蘇正萬總經理有將近80項的改良式產品商品化成功。
寫得一首好字、好文章的蘇總經理為「發明」做了一番真切的註解：
「發明」源自於需求，可以將沒有變成有，才是「真發明」。
「發明」源自於對現狀的不滿，能破除現狀，將已有的改變更好，也是發明。
「發明」源自於好，還想要更好的希冀，能將好的保留，不好的改良及修正，也算是發明。
簡單地說，發明只是滿足生活的“需要”，在不斷出現的需求中尋求改善的空間與進步的商品是其方式之一，亦即因「需要」而有所求，更而有所變。
商品化的問題所在
蘇總經理轉述張漢祥先生(台灣第一位旅日經濟學博士後補)的話：「所謂好商品有三大重點：
其一，從來沒有的發明品，但具有絕對吸引客戶購買的基因，可賣高價。
其二，新奇、實用、少競爭對手，而且可獨佔市場者，可賣中上價。
其三，市面已有競爭者眾，但市場供銷量平穩成長者，宜以低價高量得利。」蘇總經理強調專利發明應配合市場需求，由市場導向回溯檢析，不論是短、中、長期性產品，均應以「能否獲利」為基礎，並且見好就收，才是專利發明品在市場上獲勝的契機！
沒有絕對的絕對
正式成為發明人，蘇總經理深刻體會到發明人的無奈與悲哀。蘇總經理提到「什麼是產品？什麼是商品？什麼是好產品？什麼是好商品？只要能量產製造的就是產品；只要能上市販售的就是商品。但是商品不見得是好產品；而好產品更不見得是好商品！」
蘇總經理表示，許多發明品都專利、著作權保護，而且在海內外四處得獎，但在市場上卻一敗塗地！也有許多產品，沒有任何權利保護，卻能獲利豐碩。由此可見「產品」與「商品」是一線之隔。發明人要想「商品化」，必須以「利益」為評估重點。所謂以「利益」為評估重點，必須注意：時機、成本、競爭、管理等四大因素，不能「生活化」的產品，只有短期的市場生命；不能「順應潮流，配合時代」的產品，將面臨被淘汰的命運；不能「永遠有新產品、新展銷法」的產品線，只能和他人分食市場而已，不能創造市場！
“技術”找不到市場
(一)市場的惡性循環
蘇總經理以其經營者的角度提到，商品化的條件有三：資本、商品、營運法則，三者可「相輔相成」卻也「相生相剋」。特別是科技進展迅速，廠商無研發之心--「能抄襲則仿冒，別人做即跟進」，導致企業唯利是圖，本後為贏，聯合壟斷，炒做放空，台灣若不行，移往大陸或南進開發，美其名為擴大經營路線，實採邊打邊跑戰略。反應到發明品上，則處處可見：一樣的產品變化為同功能而只外觀不同的百千同類品；一樣專利，也可只略做修正而變出一樣新專利的亂象：發明由以前良性的「各憑本事創新」改為「各憑本事模仿改良」，在一大堆的同類型產品競爭中，市場壽命能持續多久？
(二)管銷市場的中空
蘇總經理以當年風光獲得1995年日內瓦國際發明展金牌獎的「紙製拋棄式奶瓶」產銷所面臨的困擾：「雖有好的商品，卻無雄厚資金可供運作」為例，遺憾地表示，「發明品屬於買方市場」。當時有不少大企業洽談合作方案，惟談判過程，只見大廠一心只想併吞發明成果；由於合作理念不合，蘇總曾嘗試民間集資，勉強為之仍出現「資金不足」的窘狀，經過年餘的摸索，在另闢戰線、改變經營方向後，終於成功發展出與貿易商的產銷合作方案。
蘇總大方地分享他們的經驗，表示：面對「已做、欲做、尚未做」的各種商品，他們將之分類、區別市場，加以分析後，與各專業行銷之貿易商合作(包括合作生產、讓售專利…，將公司經營路線質轉為設計、研發及生產、仲价等為主，其目的：
貫徹「做生意要當老大」原則。所謂「老大」之意為前鋒軍，我不忌諱他人模仿、改良，因為良性競爭，可帶動我更激新、改良產品的力量。
以不斷的新產品，避開同類產品惡性競爭的輪迴，免因市場變遷而至無退路可走！
合作設計，可帶來更多的新概念，新點子。
合作展銷，可分擔風險，強化銷售網路，集小利成大利。
蘇總不斷謙虛地表示，「我只是一個由工程人員，轉進為兼營設計研展的貿易商人，不知此種淺見是否正確？」而這種「市場導向即為商品導向」的理念正是蘇總經理專利商品化的成功經驗！他更期許這樣的經驗能夠建立並導引市場所需，以新產品創立市場需求，改良市場結構，而去除「市場需要什麼，我也跟著做什麼商品」競爭下的「競賽傻蛋」了。
缺乏整體的協助
此外，蘇總經理也分析發明人所面臨的最大困擾在於缺乏整體的協助機構。不論是資金的調度、產銷管道的建制…..絕非單一發明人所可勝任，而政府或民間相關的協助單位或辦法甚多，惟(1)各項法令散見各處，發明人無從知悉；(2)相關獎勵措施，不是門檻過高，就是申請模式複雜，發明人須反覆奔波為之，曠日費時；(3)核准與否，悉憑主事者的主觀意見，缺乏客觀、公正的認定；(4)獎勵措施的主管單位多如牛毛，多頭馬車的運作模式，更使得政府的美意付諸流水。因此，蘇總經理建議政府：
設立單一、公正、公開的審核機制。
建立以「市場為導向」的審核標準，邀請企業老闆介入審核，避免評選出的發明不具市場性。
對於個人發明人、中小企業提供發明協助、開發與輔導。
結論：做個“現”“實”的發明人
「發明其實是一件很愉快的事」，蘇總經理建議每一個發明人都應該「現實」，所謂「現實」係指做個「現」在「實」在的發明人，亦即從事發明前，應作好相關產品的檢索，充分了解市場發展現狀，避免浪費研發成本(辛苦研究了半天，投入大筆資金後，才發現別人已經申請專利)，此為「現」在；而在了解別人的發展技術後，應進一步客觀、理性地分析發明創意的可行性、市場發展性，避免一昧主觀地認定自己的發明是最好(陷入「宇宙超級世界第一大發明」南科一夢)，這就是「實」在。
唯有做個「現實」的發明人，你才能像蘇正萬一樣，充分享受「發明」的愉快與財富。
個人簡歷
蘇正萬
現職：菁嬰萌進國際有限公司總經理、神手新商品研發有限公司
學歷：海軍陸戰隊常備士官
經歷：83年全國發明展金頭腦獎
1995年日內瓦世界發明獎金牌獎
第六屆國家發明獎銅牌獎
發明：紙製拋棄式奶瓶系列
自動吸管及易開罐系列
多功能大理石切割台
高樓簡易逃生護設備
寒地高效保溫組合
潛水專用潤喉設備
……
發明界的鳳凰P淑慧
乍見外表柔弱、言語感性的周淑慧董事長，實在很難想像她是扳手、鉗子等手工具廠的老闆，而更令人嘖嘖稱奇地是她還是國家發明獎的得主，而且是歷屆六○餘名國家發明獎得主中唯一的女性。周董事長憑其毅力走出發明界的性別差異，也走出了令人稱羨的專利商品化成功經歷。
灰姑娘的傳奇
從會計人員到管理將才，周淑慧以她那執著、認真、不妥協的韌性與旺盛的生命力，贏得伯樂--特力公司老闆的賞識，出任重整「緯和有限公司」的重責，她嘗試以技術外包，將機器轉投資至協力廠商，將緯和由傳統代工轉成組合包裝廠，正式成為扳手、鉗子等手工具廠的首任女老闆。
當時專門受理日本訂單的緯和，在周董事長的三大堅持(價格公道、品質優良、出貨準時)下，在市場保有一定佔有率，孰料國內廠商卻將之搶先登記為專利，並反過來追索權利金、影響出貨……，幸好當時有詳細出口資料(工業局有詳細退稅資料、商檢局有合格工廠的詳細尺寸圖……)，得以順利舉發撤銷該專利。
不過這種運用專利干預市場競爭的手段，卻讓周董事長見識到智慧財產權的「厲害」，周淑慧說：「專利是發明品的護城河」，所以產品研發後，一定要有登記專利權動作，具體保障自身的權益。此外，她並建議有志於發明者，在發明前一定要進行專利檢索與產品檢索，了解類似產品的發展進度與概況，以免重複研發，被他人捷足先登，反過來追索權利金。
民國81年，緯和主力產品x上型封口機，在全美各地被瘋狂仿冒，周淑慧悍然決定「絕不妥協」的立場，切斷對美出貨三年，配合大力掃蕩仿品，讓市場淨空，終於讓仿冒者銷聲匿跡，成功地打贏了美國市場仿冒戰爭，讓全球的仿冒者卻步。這提起當年艱鉅卻不得不的決定，周淑慧心有餘悸地表示，「專利就像女人的青春」，17年的專用期間，一耽擱就是三年，除了堅決決心外，專利範圍寫得好不好、合適的得代理人……都是成功的關鍵因素。
觀念的釐清
對於不少發明人頻頻問到專利商品化的成功經驗，周淑慧以其過來的經驗指出，從專利到商品化成功，中間其實還有一大段漫長的路程要走，只是有不少盲點存在於發明人的身上：
有不少發明人窮盡畢生精力、心血投入發明衝，最後才發現該發明根本沒有市場性。
有些發明人的發明品雖極具市場潛力，但是該產品始終無法量產或順利推出。
也有發明人準備推出辛苦努力完成的該產品時，卻發現早被他人登記專利在先，致使研發努力變得徒勞無功。
還有些發明人自順利推出商品後，因未提出專利申請或專利範圍撰寫模糊、陳述不清，致使遭遇仿冒時，無從依循法律途徑獲得保障或解決。
周董事長認為，每一個發明人費盡千辛萬苦產出的發明，無不期待能獲得市場、消費大眾的肯定，而發明人在將發明品商品化的過程中，常出現以下的困難：
無法商品化：例如因為模具設計不當或材質選用錯誤，以致無法製成成品。
高價位：發明人往往將專利證書視為護身符，在與投資或合作對象商談時，漫天要價，而未客觀評比發明品的同類價格、市場性……等等，導致無法以合理的價格在市場市立足。
窮於處理侵權問題：大部份的發明人一有優秀點子，就急於申請、取得專利，只在乎專利證書的取得，而忽略專利申請範圍的品質良窳，導致專利正品未推出前，仿品已經低價傾銷，且仿品只要略微修改，不但可閃避發明人的專利權，甚可獲取另一件專利，所以在申請專利時應特別要求專利申請內容的品質。
資金問題：周董事長強調「發明≠創業」，資金的取得並不是商品化的主要問題，例如政府有多項優惠貸款方案(自創品牌貸款、中小企業優惠貸款……)，民間也有許多集資的方法(如自助會……)可供應用，資金的最大問題，往往出現在資源的分配上：因為一個經營者除了要能創新、研發外，害要精通市場行銷、財務、業務、人力資源分配、產銷管道、整廠管理……，資金有效運用，絕非創新、發明所可取代。
專利商品化
據資料顯示，每年國內核准專利數量四萬餘件，其中只有百分之三的發明品商品化，但商品化成功的案例卻不到百分之一，這種懸殊的數字，比說明了國內個人或中小企業發明人的悲哀，周淑慧的成功是一個相當難得的個案，就此，周淑慧提出了她個人的看法：
重視發明：發明=發現
胡適先生曾經說過：「天底下沒有發明家，只有發現家」；深深相信這句話的周董事長表示，「一般人總以為『無中生有』(例如：愛迪生發明燈泡、來特兄弟發明飛機……)才是發明，其實發明一點兒也不難，只要將生活、工作中靈感、創意隨時記錄下來，將不便處加以改造、改善，使其更方便、更經濟，就是一個創新發明」，只要肯花工夫改善，妳、你也就是發明家了。
產品的研發大抵有四個階段：
準備期：對許多發明人而言，發明創造是一項樂趣，但是靈感並部會憑空創造的，必須要在日常生活中培養敏銳的觀察力，綜合舊經驗、新知識，以形成較為具體的概念。
醞釀期：發明人針對問題、概念，多方嘗試各種可能的解決方法，亦即發明人將潛意識內的思考活動做形式、內化、醞釀。
豁朗期：經過一段期間的潛伏醞釀後，發明人通常會抓住靈感的剎那，掌握到解決問題的關鍵答案，這種豁然開朗的心情，正是發明的樂趣所在。
驗證期：根據靈感創作的雛形是否可行，尚須透過驗證的步驟，使發明臻於完美。
重視專利的申請與保護
強調「預防重於治療」、「專利用時方很少」，深受切身之痛的周董事長特別強調專利取得的重要，不少發明人疏於專利取得、或急於取得專利而疏忽了專利申請書品質，致使主張權利無門，因此，周董事長再三強調發明人應認清專利的重要性，唯有弄清專利才不至於吃虧。
發明=發財？配合市場行銷計畫
樂愛行銷的周淑慧在提及專利商品化的成功因素時，津津樂道地表示「從有了產品概念，做出產品雛形的醞釀階段，我就不斷在思考如何量產、定價、行銷….等」。周淑慧表示，擺脫為發明而發明的悲苦命運，將「發明行銷化」是其成功的不二法門。
周董事長表示，從構想的成形、申請專利到具體化成產品，這個過程是非常漫長的，平均每57個構想經過篩選、市場分析、市場區隔、試賣、到真正賣出，只有一個(歷經層層嚴格考驗)的構想才有普及化、大眾化的可能性。因此，她建議，發明人在創作發明時，可以事先自我檢查，看看自己的構想能不能商品化，例如：
構想：這個構想是正確？抑或錯誤？是否可行？
篩選：對於消費者有無好處？能否引起消費者購買意願？
市場分析：這個構想若成為產品可否量產？銷售量有多少？投資的人力設備要多少？能否回收？利潤有多少？
市場區隔：新產品與舊有的類似產品的比較性如何？是否更有發展潛力？新產品的定位如何？能否與類似產品區隔開來？消費者對於新產品的接受度高不高？
試賣：透過各種銷售管道了解消費者對於該產品的反應？並預測產品商品化的市場潛力如何？
商品化：發明品生命週期如何？市場行銷策略如何？
周董事長認為，發明人除了要在產品技術上不斷創新改革，申請專利保護外，更要掌握消費者的心理；一個成功的發明品必須要有「市場競爭力」，亦即發明應具備以下條件：
功能(performance)：係指發明品所具備的功能，應該比類似產品的功能強很多，如果做不到，就要考慮是否值得商品化。
外型(appearance)：產品往往決定了消費者購買的第一印象，因此，邀考慮發明的外型是否會讓消費者接受？是否會受歡迎？歡迎的程度如何？其次，外型也影響產品的定位與售價，外型好的產品可以在市場上贏得較佳的名聲與銷售反應，此一部份也是一般發明較弱的地方！
便利(convenience)：開發發明品時，應考慮到消費者的使用習慣？是否順手？是否方便？……否則很難吸引消費者購買。
經濟(economy)：發明品的成本、使用消耗率……是否經濟，都是消費者購買時考慮游移的因素之一，應儘量列入考量。
安全(safety)：特別是針對兒童或老年人使用所開發的產品，在安全的考量上應特別地慎重，應顧及使用的安全性。
耐用(durability)：發明品的耐用程度、重複使用率的高低、損壞率……等，對於商品化後的市場開發具有一定的影響力，耐用幸好的產品有競爭優勢，重複使用率高產品有銷貨上的穩定性，因此，發明品在開發階段應酌情考量。
專業分工合作
回首一路摸索的慘痛經驗，周董事長頻頻交代，她最不鼓勵發明人自行創業或自創品牌，因為「實在太辛苦了！」。為此，她特別強調「專業分工」o明人專注發研發，全國的製造廠成為發明的協力廠或製造部門，讓全國的貿易商成為發明人的業務部門，將複雜的整廠管理-庫存、資金流動、利潤分析、人事管理……的費用、時間省下來，充分與廠商、企業界合作，大家各司其長，才是最理想、最快速的致富道路，而發明人也可以投注更多心力於創造發明，不僅可為自己累積更多致富機會，更可以造福人群。
結語
曾經有人形容發明界就是一個杜鵑窩，窩裡的杜鵑自有一片天地，自以為有崇高的發明，為發明而發明，鎮日都陷在發明泥沼中，當然每一張專利證書都是一個榮譽、一個肯定、一個發財夢的開始，但相對地，未能認清真相的發明狂、就可能忽略生活的現實面，對專利權期待過高，將之視為將金礦，不切實際導致無法製造、無能力製造，只好漫天喊價，空做發財夢。
周董事長建議，「發明就像爬山，在登山前，就要先把下山的路線規劃好，才能順利攀越巔峰、欣賞美景」，發明人不要像個寂寞的苦行僧，應多與外界交流、溝通，才能有商品化成功的發明。
個人簡歷
周淑慧
現職：緯和有限公司董事長
學歷：高商畢業
經歷：83年全國發明優良獎，中華民國發明協會副會長
1994年德國紐崙堡國際發明展金牌獎
85年國家發明獎個人獎 (迄今唯一之女性得獎人)
發明：掌上型封口機
免接觸電源偵測筆
手動式打釘槍
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