世界發明展金牌獎的得主,應該長什麼樣呢?出發採訪前我不斷地揣想採訪方式,想像著擁有金頭腦的發明家,應該是穿著全白實驗服、花白的頭髮、瓶瓶罐罐的儀器,大大小小的藥水,空氣中充滿了智慧的味道……,如此與智慧迫近的感覺翻攪著不安的情緒,然而平易近人的蘇正萬總經理出現,打破了一切子虛烏有的幻想,充斥幽默對談的採訪過程說明了「發明家其實是實實在在的生活品味者」。

 

從學“殺人放火”到發明大王

說起蘇正萬總經經的傳奇經歷,處處可見轉折與奇蹟:從小跟隨父母身邊,學這學那的,間接培養了對各種技術工法的興趣;15歲開始軍旅生涯,從陸軍第二士官校、海軍陸戰士官學校,到破格留校擔任「教育器材士兼助教」,常身先士卒,親身體驗泥作、木工、鐵工……;67年除役後,再創4天由裝潢建材業務調升設計部設計員、4個月調升廠長的傳奇經歷。

從軍旅到裝潢工程,從建築技術界到商品設計貿易,各種生活的歷練,養成了蘇總經理無所不會的技能,也因此他的發明品包羅萬象,從「紙製拋棄式奶瓶」、「自動吸管」、「防污蓋產品」、「高樓簡易逃生裝置」、「多功能大理石切割工作台」……,發明創意無不隨手捻來,例如「寒地保溫設備」就是蘇總赴東歐拜會時,見到寒冬街角的遊民受凍而起的創意。

 

生活即發明

謙稱學歷不高、學殺人放火出身的蘇正萬總經理,發明的資歷其實不算長,從第一件紙製拋棄式奶瓶風光贏得全國發明展金頭腦獎、日內瓦發明獎金牌獎,不過五年的光景,不過從早期改良「無螺絲廚具」,搶占70%市場以來,蘇正萬總經理有將近80項的改良式產品商品化成功。

 

寫得一首好字、好文章的蘇總經理為「發明」做了一番真切的註解:

 

 

「發明」源自於需求,可以將沒有變成有,才是「真發明」。

 

「發明」源自於對現狀的不滿,能破除現狀,將已有的改變更好,也是發明。

 

「發明」源自於好,還想要更好的希冀,能將好的保留,不好的改良及修正,也算是發明。

 

簡單地說,發明只是滿足生活的“需要”,在不斷出現的需求中尋求改善的空間與進步的商品是其方式之一,亦即因「需要」而有所求,更而有所變。

 

商品化的問題所在

蘇總經理轉述張漢祥先生(台灣第一位旅日經濟學博士後補)的話:「所謂好商品有三大重點:

其一,從來沒有的發明品,但具有絕對吸引客戶購買的基因,可賣高價。

其二,新奇、實用、少競爭對手,而且可獨佔市場者,可賣中上價。

其三,市面已有競爭者眾,但市場供銷量平穩成長者,宜以低價高量得利。」蘇總經理強調專利發明應配合市場需求,由市場導向回溯檢析,不論是短、中、長期性產品,均應以「能否獲利」為基礎,並且見好就收,才是專利發明品在市場上獲勝的契機!

 

沒有絕對的絕對

正式成為發明人,蘇總經理深刻體會到發明人的無奈與悲哀。蘇總經理提到「什麼是產品?什麼是商品?什麼是好產品?什麼是好商品?只要能量產製造的就是產品;只要能上市販售的就是商品。但是商品不見得是好產品;而好產品更不見得是好商品!」

蘇總經理表示,許多發明品都專利、著作權保護,而且在海內外四處得獎,但在市場上卻一敗塗地!也有許多產品,沒有任何權利保護,卻能獲利豐碩。由此可見「產品」與「商品」是一線之隔。發明人要想「商品化」,必須以「利益」為評估重點。所謂以「利益」為評估重點,必須注意:時機、成本、競爭、管理等四大因素,不能「生活化」的產品,只有短期的市場生命;不能「順應潮流,配合時代」的產品,將面臨被淘汰的命運;不能「永遠有新產品、新展銷法」的產品線,只能和他人分食市場而已,不能創造市場!

 

“技術”找不到市場

(一)市場的惡性循環

蘇總經理以其經營者的角度提到,商品化的條件有三:資本、商品、營運法則,三者可「相輔相成」卻也「相生相剋」。特別是科技進展迅速,廠商無研發之心--「能抄襲則仿冒,別人做即跟進」,導致企業唯利是圖,本後為贏,聯合壟斷,炒做放空,台灣若不行,移往大陸或南進開發,美其名為擴大經營路線,實採邊打邊跑戰略。反應到發明品上,則處處可見:一樣的產品變化為同功能而只外觀不同的百千同類品;一樣專利,也可只略做修正而變出一樣新專利的亂象:發明由以前良性的「各憑本事創新」改為「各憑本事模仿改良」,在一大堆的同類型產品競爭中,市場壽命能持續多久?

(二)管銷市場的中空

蘇總經理以當年風光獲得1995年日內瓦國際發明展金牌獎的「紙製拋棄式奶瓶」產銷所面臨的困擾:「雖有好的商品,卻無雄厚資金可供運作」為例,遺憾地表示,「發明品屬於買方市場」。當時有不少大企業洽談合作方案,惟談判過程,只見大廠一心只想併吞發明成果;由於合作理念不合,蘇總曾嘗試民間集資,勉強為之仍出現「資金不足」的窘狀,經過年餘的摸索,在另闢戰線、改變經營方向後,終於成功發展出與貿易商的產銷合作方案。

蘇總大方地分享他們的經驗,表示:面對「已做、欲做、尚未做」的各種商品,他們將之分類、區別市場,加以分析後,與各專業行銷之貿易商合作(包括合作生產、讓售專利…,將公司經營路線質轉為設計、研發及生產、仲价等為主,其目的:

 

貫徹「做生意要當老大」原則。所謂「老大」之意為前鋒軍,我不忌諱他人模仿、改良,因為良性競爭,可帶動我更激新、改良產品的力量。

 

以不斷的新產品,避開同類產品惡性競爭的輪迴,免因市場變遷而至無退路可走!

 

合作設計,可帶來更多的新概念,新點子。

 

合作展銷,可分擔風險,強化銷售網路,集小利成大利。

 

蘇總不斷謙虛地表示,「我只是一個由工程人員,轉進為兼營設計研展的貿易商人,不知此種淺見是否正確?」而這種「市場導向即為商品導向」的理念正是蘇總經理專利商品化的成功經驗!他更期許這樣的經驗能夠建立並導引市場所需,以新產品創立市場需求,改良市場結構,而去除「市場需要什麼,我也跟著做什麼商品」競爭下的「競賽傻蛋」了。

 

缺乏整體的協助

此外,蘇總經理也分析發明人所面臨的最大困擾在於缺乏整體的協助機構。不論是資金的調度、產銷管道的建制…..絕非單一發明人所可勝任,而政府或民間相關的協助單位或辦法甚多,惟(1)各項法令散見各處,發明人無從知悉;(2)相關獎勵措施,不是門檻過高,就是申請模式複雜,發明人須反覆奔波為之,曠日費時;(3)核准與否,悉憑主事者的主觀意見,缺乏客觀、公正的認定;(4)獎勵措施的主管單位多如牛毛,多頭馬車的運作模式,更使得政府的美意付諸流水。因此,蘇總經理建議政府:

 

 

設立單一、公正、公開的審核機制。

 

建立以「市場為導向」的審核標準,邀請企業老闆介入審核,避免評選出的發明不具市場性。

 

對於個人發明人、中小企業提供發明協助、開發與輔導。

 

結論:做個“現”“實”的發明人

「發明其實是一件很愉快的事」,蘇總經理建議每一個發明人都應該「現實」,所謂「現實」係指做個「現」在「實」在的發明人,亦即從事發明前,應作好相關產品的檢索,充分了解市場發展現狀,避免浪費研發成本(辛苦研究了半天,投入大筆資金後,才發現別人已經申請專利),此為「現」在;而在了解別人的發展技術後,應進一步客觀、理性地分析發明創意的可行性、市場發展性,避免一昧主觀地認定自己的發明是最好(陷入「宇宙超級世界第一大發明」南科一夢),這就是「實」在。

唯有做個「現實」的發明人,你才能像蘇正萬一樣,充分享受「發明」的愉快與財富。

 

 

個人簡歷

 

蘇正萬

現職:菁嬰萌進國際有限公司總經理、神手新商品研發有限公司

學歷:海軍陸戰隊常備士官

經歷:83年全國發明展金頭腦獎

1995年日內瓦世界發明獎金牌獎

第六屆國家發明獎銅牌獎

發明:紙製拋棄式奶瓶系列

自動吸管及易開罐系列

多功能大理石切割台

高樓簡易逃生護設備

寒地高效保溫組合

潛水專用潤喉設備

……

 

 

 

發明界的鳳凰P淑慧

乍見外表柔弱、言語感性的周淑慧董事長,實在很難想像她是扳手、鉗子等手工具廠的老闆,而更令人嘖嘖稱奇地是她還是國家發明獎的得主,而且是歷屆六○餘名國家發明獎得主中唯一的女性。周董事長憑其毅力走出發明界的性別差異,也走出了令人稱羨的專利商品化成功經歷。

 

灰姑娘的傳奇

從會計人員到管理將才,周淑慧以她那執著、認真、不妥協的韌性與旺盛的生命力,贏得伯樂--特力公司老闆的賞識,出任重整「緯和有限公司」的重責,她嘗試以技術外包,將機器轉投資至協力廠商,將緯和由傳統代工轉成組合包裝廠,正式成為扳手、鉗子等手工具廠的首任女老闆。

當時專門受理日本訂單的緯和,在周董事長的三大堅持(價格公道、品質優良、出貨準時)下,在市場保有一定佔有率,孰料國內廠商卻將之搶先登記為專利,並反過來追索權利金、影響出貨……,幸好當時有詳細出口資料(工業局有詳細退稅資料、商檢局有合格工廠的詳細尺寸圖……),得以順利舉發撤銷該專利。

不過這種運用專利干預市場競爭的手段,卻讓周董事長見識到智慧財產權的「厲害」,周淑慧說:「專利是發明品的護城河」,所以產品研發後,一定要有登記專利權動作,具體保障自身的權益。此外,她並建議有志於發明者,在發明前一定要進行專利檢索與產品檢索,了解類似產品的發展進度與概況,以免重複研發,被他人捷足先登,反過來追索權利金。

民國81年,緯和主力產品x上型封口機,在全美各地被瘋狂仿冒,周淑慧悍然決定「絕不妥協」的立場,切斷對美出貨三年,配合大力掃蕩仿品,讓市場淨空,終於讓仿冒者銷聲匿跡,成功地打贏了美國市場仿冒戰爭,讓全球的仿冒者卻步。這提起當年艱鉅卻不得不的決定,周淑慧心有餘悸地表示,「專利就像女人的青春」,17年的專用期間,一耽擱就是三年,除了堅決決心外,專利範圍寫得好不好、合適的得代理人……都是成功的關鍵因素。

 

觀念的釐清

對於不少發明人頻頻問到專利商品化的成功經驗,周淑慧以其過來的經驗指出,從專利到商品化成功,中間其實還有一大段漫長的路程要走,只是有不少盲點存在於發明人的身上:

 

 

有不少發明人窮盡畢生精力、心血投入發明衝,最後才發現該發明根本沒有市場性。

 

有些發明人的發明品雖極具市場潛力,但是該產品始終無法量產或順利推出。

 

也有發明人準備推出辛苦努力完成的該產品時,卻發現早被他人登記專利在先,致使研發努力變得徒勞無功。

 

還有些發明人自順利推出商品後,因未提出專利申請或專利範圍撰寫模糊、陳述不清,致使遭遇仿冒時,無從依循法律途徑獲得保障或解決。

 

周董事長認為,每一個發明人費盡千辛萬苦產出的發明,無不期待能獲得市場、消費大眾的肯定,而發明人在將發明品商品化的過程中,常出現以下的困難:

 

 

無法商品化:例如因為模具設計不當或材質選用錯誤,以致無法製成成品。

 

高價位:發明人往往將專利證書視為護身符,在與投資或合作對象商談時,漫天要價,而未客觀評比發明品的同類價格、市場性……等等,導致無法以合理的價格在市場市立足。

 

窮於處理侵權問題:大部份的發明人一有優秀點子,就急於申請、取得專利,只在乎專利證書的取得,而忽略專利申請範圍的品質良窳,導致專利正品未推出前,仿品已經低價傾銷,且仿品只要略微修改,不但可閃避發明人的專利權,甚可獲取另一件專利,所以在申請專利時應特別要求專利申請內容的品質。

 

資金問題:周董事長強調「發明≠創業」,資金的取得並不是商品化的主要問題,例如政府有多項優惠貸款方案(自創品牌貸款、中小企業優惠貸款……),民間也有許多集資的方法(如自助會……)可供應用,資金的最大問題,往往出現在資源的分配上:因為一個經營者除了要能創新、研發外,害要精通市場行銷、財務、業務、人力資源分配、產銷管道、整廠管理……,資金有效運用,絕非創新、發明所可取代。

 

專利商品化

據資料顯示,每年國內核准專利數量四萬餘件,其中只有百分之三的發明品商品化,但商品化成功的案例卻不到百分之一,這種懸殊的數字,比說明了國內個人或中小企業發明人的悲哀,周淑慧的成功是一個相當難得的個案,就此,周淑慧提出了她個人的看法:

 

重視發明:發明=發現

胡適先生曾經說過:「天底下沒有發明家,只有發現家」;深深相信這句話的周董事長表示,「一般人總以為『無中生有』(例如:愛迪生發明燈泡、來特兄弟發明飛機……)才是發明,其實發明一點兒也不難,只要將生活、工作中靈感、創意隨時記錄下來,將不便處加以改造、改善,使其更方便、更經濟,就是一個創新發明」,只要肯花工夫改善,妳、你也就是發明家了。

 

產品的研發大抵有四個階段:

 

 

準備期:對許多發明人而言,發明創造是一項樂趣,但是靈感並部會憑空創造的,必須要在日常生活中培養敏銳的觀察力,綜合舊經驗、新知識,以形成較為具體的概念。

 

醞釀期:發明人針對問題、概念,多方嘗試各種可能的解決方法,亦即發明人將潛意識內的思考活動做形式、內化、醞釀。

 

豁朗期:經過一段期間的潛伏醞釀後,發明人通常會抓住靈感的剎那,掌握到解決問題的關鍵答案,這種豁然開朗的心情,正是發明的樂趣所在。

 

驗證期:根據靈感創作的雛形是否可行,尚須透過驗證的步驟,使發明臻於完美。

 

 

重視專利的申請與保護

強調「預防重於治療」、「專利用時方很少」,深受切身之痛的周董事長特別強調專利取得的重要,不少發明人疏於專利取得、或急於取得專利而疏忽了專利申請書品質,致使主張權利無門,因此,周董事長再三強調發明人應認清專利的重要性,唯有弄清專利才不至於吃虧。

 

發明=發財?配合市場行銷計畫

樂愛行銷的周淑慧在提及專利商品化的成功因素時,津津樂道地表示「從有了產品概念,做出產品雛形的醞釀階段,我就不斷在思考如何量產、定價、行銷….等」。周淑慧表示,擺脫為發明而發明的悲苦命運,將「發明行銷化」是其成功的不二法門。

周董事長表示,從構想的成形、申請專利到具體化成產品,這個過程是非常漫長的,平均每57個構想經過篩選、市場分析、市場區隔、試賣、到真正賣出,只有一個(歷經層層嚴格考驗)的構想才有普及化、大眾化的可能性。因此,她建議,發明人在創作發明時,可以事先自我檢查,看看自己的構想能不能商品化,例如:

 

 

構想:這個構想是正確?抑或錯誤?是否可行?

 

篩選:對於消費者有無好處?能否引起消費者購買意願?

 

市場分析:這個構想若成為產品可否量產?銷售量有多少?投資的人力設備要多少?能否回收?利潤有多少?

 

市場區隔:新產品與舊有的類似產品的比較性如何?是否更有發展潛力?新產品的定位如何?能否與類似產品區隔開來?消費者對於新產品的接受度高不高?

 

試賣:透過各種銷售管道了解消費者對於該產品的反應?並預測產品商品化的市場潛力如何?

 

商品化:發明品生命週期如何?市場行銷策略如何?

 

周董事長認為,發明人除了要在產品技術上不斷創新改革,申請專利保護外,更要掌握消費者的心理;一個成功的發明品必須要有「市場競爭力」,亦即發明應具備以下條件:

 

 

功能(performance):係指發明品所具備的功能,應該比類似產品的功能強很多,如果做不到,就要考慮是否值得商品化。

 

外型(appearance):產品往往決定了消費者購買的第一印象,因此,邀考慮發明的外型是否會讓消費者接受?是否會受歡迎?歡迎的程度如何?其次,外型也影響產品的定位與售價,外型好的產品可以在市場上贏得較佳的名聲與銷售反應,此一部份也是一般發明較弱的地方!

 

便利(convenience):開發發明品時,應考慮到消費者的使用習慣?是否順手?是否方便?……否則很難吸引消費者購買。

 

經濟(economy):發明品的成本、使用消耗率……是否經濟,都是消費者購買時考慮游移的因素之一,應儘量列入考量。

 

安全(safety):特別是針對兒童或老年人使用所開發的產品,在安全的考量上應特別地慎重,應顧及使用的安全性。

 

耐用(durability):發明品的耐用程度、重複使用率的高低、損壞率……等,對於商品化後的市場開發具有一定的影響力,耐用幸好的產品有競爭優勢,重複使用率高產品有銷貨上的穩定性,因此,發明品在開發階段應酌情考量。

 

專業分工合作

回首一路摸索的慘痛經驗,周董事長頻頻交代,她最不鼓勵發明人自行創業或自創品牌,因為「實在太辛苦了!」。為此,她特別強調「專業分工」o明人專注發研發,全國的製造廠成為發明的協力廠或製造部門,讓全國的貿易商成為發明人的業務部門,將複雜的整廠管理-庫存、資金流動、利潤分析、人事管理……的費用、時間省下來,充分與廠商、企業界合作,大家各司其長,才是最理想、最快速的致富道路,而發明人也可以投注更多心力於創造發明,不僅可為自己累積更多致富機會,更可以造福人群。

 

結語

曾經有人形容發明界就是一個杜鵑窩,窩裡的杜鵑自有一片天地,自以為有崇高的發明,為發明而發明,鎮日都陷在發明泥沼中,當然每一張專利證書都是一個榮譽、一個肯定、一個發財夢的開始,但相對地,未能認清真相的發明狂、就可能忽略生活的現實面,對專利權期待過高,將之視為將金礦,不切實際導致無法製造、無能力製造,只好漫天喊價,空做發財夢。

周董事長建議,「發明就像爬山,在登山前,就要先把下山的路線規劃好,才能順利攀越巔峰、欣賞美景」,發明人不要像個寂寞的苦行僧,應多與外界交流、溝通,才能有商品化成功的發明。

 

個人簡歷

 

周淑慧

現職:緯和有限公司董事長

學歷:高商畢業

經歷:83年全國發明優良獎,中華民國發明協會副會長

1994年德國紐崙堡國際發明展金牌獎

85年國家發明獎個人獎 (迄今唯一之女性得獎人)

 

發明:掌上型封口機

免接觸電源偵測筆

手動式打釘槍

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