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整理、撰文 / 謝明彧。

企管顧問的角色與功能，就是分析客戶所面臨的問題， 並提出建議的解決方案。因此，能否清楚陳述當下情勢與因應之道， 將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫，訓練員工的第一堂課正是「 邏輯思考」。

所謂的「有邏輯」，是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連， 而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題（ 主題）提出有效答案（論述）」的 過程，方法是先有系統地區分現有資訊，歸納出各種關係， 接著從中挑出和問題有關的部分，查明重點、確認原因， 再針對這些原因擬定因應對策，進而有效地解決 問題。

一個符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應「 該怎麼做才能解決問題？」「要達到的話，有哪些方法可行？」「 有什麼根據，證明這些方法真的有效？」這3個問題， 如此邏輯架構便能確立，所提出的說法也就足以讓人信服。

這個邏輯結構，正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理—— 的基本內容；若以圖表呈現，會是一個以結論為頂點， 由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的 金字塔型。在金字塔結構中，用以闡明結論和證據之間的「 縱向關係」，稱之為「So What?/Why So?」；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「 橫向關係」，則稱之為「MECE」。

3要件，建立邏輯架構

總結上述，構成邏輯架構有3大要件：對應問題解決的「結論」、 闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」，以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「 MECE原則」。

要件1：結論
在邏輯架構中，「結論」就是對應問題所提出的「答案」。 很多人都認為這是再簡單不過的事， 但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒， 看到問題後直覺得出的想法，只是假設而非結論，「 不要把假設和結論混為一談！」

以日本和服業為例，眼見和服市場規模逐年縮小， 加上少子化的趨勢，前景更不看好，因此若以「這是個衰退產業， 成長率明顯鈍化」為由，建議業者「 應節制包含新產品開發在內的各種投資」，看似合情合理。

但大前研一指出，「這是個衰退產業」只是假設、而非結論； 唯有先證明和服業正在衰退，才能確立「節省開支」是正確的做法。 然而，企業經營者往往把「看似應 該如此」的假設直接當結論，於是就在認為已經「得到結論」 的安心狀態下，怠忽了從蒐集證據、 印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。

同樣的問題，當大前試著從不同的角度加以拆解， 便又得出了不同的可能性：和服市場雖已衰退，但仔細研究數據， 卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長，表示「 開發年輕市場仍大有機會」。

由此可見，欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」， 必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持， 避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫， 則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。

要件2：So What?/Why So?
「So What?/Why So?」是金字塔原理中， 用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼？」， 檢視證據能否支持這樣的結論？「Why So?」則是「為什麼會這樣？」，確認結論是否真能由證據導出？ 。

在《邏輯思考的技術》一書中， 曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子， 又根據結論與證據之間關係屬性的不同，將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。

「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果， 說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。
例如，當被詢問「一間國小包含哪些成員」時， 你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師， 以及各處室人員等等，所以你回答（結論）：「 學校成員包含了學生、教師與職員。」

「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘，再深入加以分析， 從中找出共通的事項或機制。

例如，在被問到「當今的景氣如何」時，你廣泛地收集資料， 觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、 物價上漲等現象，於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。

要件3：MECE
如何從龐雜的資料中，區分出有用的資訊，確保自己所提出的論據， 足以涵蓋且回答整個問題，是「建立邏輯」的最根本關鍵，而「 MECE」正是金字塔原理中， 以系統的方式為原始資料分門別類的技術。

MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫，意思是「互不重複，全無遺漏」， 也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時，做到各部分之間「 互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。

在思考會對問題產生影響的關鍵因素， 或是提出解決問題的方法和證據時，各個觀點不會相互重疊與牴觸， 就是「互不重複」；對問題有周延的檢視，不致於有疏 漏，便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、 整體窮盡的幾個「部分」，將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。

4步驟，做好MECE

為資料做分類，聽來簡單，要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》 一書提出了落實MECE的4個步驟。

步驟1：確認問題是什麼？
明確辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的， 才能著手收集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀， 結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。

步驟2：尋找符合MECE的切入點
這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。 照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析「 問題」和「目的」，亦即你希望透過資料來解決哪些問題、 得到什麼結論，都有助於構思出有意義的分類切入點。

不過，要是始終想不出明確的切入點， 可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何， 畢竟「A」與「A之外」這種分類，永遠能符合MECE。再不然， 先列舉出所有想得到的母體特徵，再將這些特徵進行歸納分類也行， 不過這個方法非常容易發生遺漏，使用時務必小心。

步驟3：從大分類中思考能否以MECE再細分
有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆， 以致無法從中得到有意義的資訊。例如，企業在分析客戶資料時，「 男／女」的分類固然可完整區分所有顧客名 單，卻對行銷幫助不大，還必須依據「年齡」「職業」「收入」「 居住地」等變數進行細分，才能對資料做出有意義的實際運用。

步驟4：確認有無遺漏，或是否有同一項目可分屬不同類別
最後則必須審視分類的切入點是否合宜， 也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類， 或是有資料根本找不到歸屬。當然，必要時也可用「其他」 來含括所有找不到分類歸屬的資料，但絕對不要濫用這個做法。

透過上述4步驟，為繁雜的資料建立邏輯架構， 進而拆解問題並找尋答案的方法，概念上並不難， 但要活用卻不容易；尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實 用意義的問題切入點，更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。 不過，只要時時自我練習，你也能和麥肯錫出身的達人們一樣， 成為具有系統思考力的問題解決專 家。

在試圖解決問題時，首先得先收集資料，並從中分析現狀， 找出和問題有關的部分，做為構思解答時的參考； 接著必須從這些線索中，找出問題的可能脈絡， 進而擬定對應問題的正確答案。

這兩個步驟都需要運用到邏輯思考架構，但是其「分解資訊」 的本質卻有所不同。在《邏輯思考的技術》中， 作者照屋華子和岡田惠子將這兩段解題的過程，分別對 應到邏輯架構的兩個基本型：「並列型」與「解說型」； 兩者最大的差異，就在於支持結論的「論證」間性質的不同， 亦即MECE原則上的差異。

用「並列型架構」分析現狀

並列型的金字塔邏輯架構，以結論為頂點， 下層是支持結論的各項論證，彼此之間是各自獨立的「平行關係」； 換句話說，每個證據雖都各自支持結論的正確性， 但相互之間並無關連，如同以結論為線頭，束起下方的多條線索， 因此稱之為「並列型」。

舉例來說，當被問到「如何為1公升裝的包裝水擬定行銷計畫」時， 你可能會以行銷上常用的「4P」來分析， 逐一列舉出你對於包裝水在品質、價格、通路與促銷 上的各項觀察，最後得出完整的行銷策略與計畫。這個構思過程， 畫成金字塔架構，4P都是構成最後結論的一根支柱， 綜合起來正好支持起整個行銷計畫的正確性 和可行性，但4P彼此之間並不互相影響，這正是「並列型」 的邏輯架構。

用「解說型架構」找答案

解說型的金字塔邏輯架構，同樣以結論為頂點， 下方用以支持結論的各項論證，包含「客觀事實」與「主觀推論」， 而且對應結論的各項論證之間，存在著彼此關連的「因果關係」， 透過論證的相互推演，最終導出對應問題的結論。

在解說型架構中，論證根據通常包括3個要素：
1.事實：在導出主題的結論之前，必須先行闡述或指明的訊息；
2.判斷基準：從事實得出結論時所憑藉的依據；
3.判斷結果：依照判斷基準來檢視事實之後， 從中做出的決定或選擇。

由於這整套過程有如一個人在闡釋自己的完整決策流程， 因此稱之為「解說型」（如【圖3】）。例如，在被問到「 如果中樂透100萬，你會怎麼運用」時，你可 能會先分析個人現有的各項需求（事實），再判定那個比較重要（ 判斷標準），最後做出決定（判斷結果）。 這種從現有事實中進行推理與判斷的思考過程，就是一 種「解說型」的邏輯架構。

「邏輯樹」指的是在問題解決流程中，深入探究問題的成因， 因而能在有限的時間內，將解決對策「具體化」的技術。 它是以邏輯的因果關係為解決方向，經過在層層的邏輯推演， 最後導出問題的解決之道。

《問題解決專家》作者齋藤嘉則在書中指出，邏輯樹具有3項優點： 事先找出遺漏或重複、展開原因和解決對策， 以及讓各內容的因果關係更清楚具體。

尤其當既有架構不適用，或需要獨自解決問題時， 邏輯樹能提供很大得幫助。在追究問題成因的過程中， 若沒有控制思考的範圍與深度，很可能有追究不完的原因， 甚至與目標脫鉤，而演變成執行上的錯誤，浪費沒必要的時間、 物力、人力等資源。在商場上，時間拖延和浪費都可能造成致命傷， 在有時間限制的狀況下，邏輯樹 是十分有力的工具。

思索「為什麼」，問題抽絲剝繭

在運用邏輯樹時，首先可由左至右畫出樹狀圖， 最左邊空格中的內容，就是「思考的主要課題」； 其次再探究造成問題的原因（Why?），發展出第一排垂 直的表格。從【圖1】可知，有待解決的問題是「為什麼『 不怕癢軟膏』的營業額降低？」，而造成業績下滑的原因， 則可由批發商通路、商品本身、藥廠業務員等 方面去檢討，從而得出可能是「藥品批發商的銷售能力下降」「 商品力下降」「業務員的銷售能力下降」等原因。

而當第一層原因浮現之後，可針對個別原因再深入細究其原因。 造成「不怕癢軟膏」營業額降低的可能原因之一「商品力下降」， 就可以再往下展開第二層原因，推論商品力下降可能是因為「 商品藥效輸給競爭藥品」「止癢軟膏的藥品市場縮小」等原因。

由上可知，透過邏輯樹的層層推演，可將問題抽絲剝繭， 嚴密地檢視問題背後的每一個原因， 並有助於使用者將表面化的問題，以「Why?」（為什麼？） 的因果邏輯，拓展並掌控問題成因的廣度及深度。

反問「怎麼做」，找出解決之道

在以邏輯樹追究出問題的原因之後， 接下來就可以利用分析的結果做為依據，思考具體的解決對策。 這個過程同樣可藉助邏輯樹幫忙達成，做法上也與追究原 因時類似：首先將「思考的主要課題」（或「有待解決的問題」） 放在邏輯樹最左邊，之後則是以問自己「所以該怎麼做？」（So How?）的方式，一步步深入找出具體方法。

使用解決對策的邏輯樹時，要注意兩項重點：不要偏離目標， 以及行動之間要有具體的因果關係。在把解決對策「具體化」 的過程中，必須反覆追問「So How?」只要多個對策都能用邏輯樹串聯起來執行， 問題就很可能就被解決。這和「追究原因的邏輯樹」的不同處在於， 只追問「Why?」可能會忽略掉有構想 性的見解。

首先在最左邊有待解決的問題中，填入「提升業務員的銷售力」； 其次透過自問「So How?」的過程，找出3個努力的大方向： 劃分有效率的責任區域；改善銷售過程，以提升銷售成效； 有效評估業務員能力；接著再就這3大方向個別探究其解決 途徑，進而提出具體可行的做法。

例如，為「提升銷售成效」，可嘗試修正營業或跑業務的過程， 並在重複以「So How?」方式反覆思考後，導出「管理醫院訪問頻率與營業內容」 「每周與主管開會討論修正營業過程」等實際方案。

了解金字塔原理，可以知悉如何架構系統性的邏輯思考， 但知道了架構，卻無法活用於解決現實問題，也是許多人的困擾。 在金字塔原理3要件中，最關鍵的莫過於對應問題的「結論」， 它是問題的答案，也是串起整個思考過程的中心。

在麥肯錫問題解決方法中，要對應問題擬定正確結論， 有兩個重要的思考法：打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」， 以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的「假設思考」。 透過這一放一收，便能有效從廣泛資訊中找出重點，進而抓住核心， 找出問題解答。

零基準思考，打開廣度

商場上或公司內常有許多既定成規， 做事時難免會遭受他人的評論與意見，甚至是自己的見識有限…… 種種有形無形地框架，常使人們自我設限，難有創新構想。 零基準思考就是要人們在思考時，拿掉既有的框架。

曾任職於麥肯錫日本分公司的知名企管顧問齋藤嘉則在《 問題解決專家》一書中指出，這句話這聽來很簡單， 許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯，尤其在「成功企 業」中更是常見，因為有成功的範例在前，人們很容易就會落入「 模仿過去」的陷阱。然而，身處瞬息萬變的環境， 唯有不斷創新才能因應新挑戰，因此打破既定認 知來思考，是非常迫切而重要的事。

要做到「零基準思考」，齋藤提出了兩大要點，分別是「 不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。

要點1：勿因想法被指摘，就自我否定
每個人幾乎都碰過這種情形：在提案時，由於設想不夠周延， 而被挑出缺點或招致批評，只得無奈地放棄自己的想法。然而， 問題通常是由多重因素糾結組成，思考 時不太可能一開始便看清全貌，因而難免落入有限的思考框架； 若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病， 就此否決掉整體的可能性，其實非常可惜。

因此，如果能以「零基準思考」來跳脫既有的認知， 即使面對否定意見，依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會， 如此便能大幅提升找出解決之道的可能性。齋藤指 出，這種想法與「正向思考」某種程度是相通的， 永遠不要因為眼前的否定而受阻，嘗試繞過大家認定的規範， 往往能有意外的發現。

要點2：跳脫本位主義，以顧客角度看事情
要跳脫既定思考框架，最好能從「思考對顧客而言的價值」 這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術， 常常是在充分考量消費者真正的需求， 或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。

很多人都自以為有從消費者的角度想問題，但在齋藤看來， 企業一旦初具規模，工作者掌管的事務範圍增多， 公司架構就會開始劃分功能和層級，使得工作者漸漸遠 離第一線的聲音，並且為了便宜行事，開始以組織規章及慣例為由， 漸漸放棄了最初所堅持的「顧客價值」，只是重複地遵循陳規陋習。

齋藤提醒，商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」， 也不是如藝術創作般，由直覺或靈感決定一切， 而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐「 顧客真正想要的價值」，如此才能得到不同以往的創新， 因應環境變遷做出有效的決策。

假設思考，凝聚精準度

「假設思考」是一種在有限時間與情報下， 歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示， 它要求執行者先對問題擬定假設性的結論，並透過實做進行驗證； 若假設與結果相符，即可朝此目標繼續擬定更精確的做法； 若發現假設有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設。

齋藤嘉則指出，在瞬息萬變的現代，今天看似正確的標準， 到了明天可能就不再合宜，因此與其耗時費力地進行全面性、 更細緻的分析，期待找出問題的「最佳解 答」，倒不如快速做結論、動起來，透過「假設—驗證—修正」 的過程，以尋求階段性「較佳解答」的微調做法，逐步邁向目標， 並保持組織資源運用上的彈性。

尚未掌握事情全貌，即驟下定論，難道不會只得到瞎猜的論點？ 對此齋藤表示，「下結論」只是假設思考的起頭， 重點在於著手開始分析問題；就算真的是瞎猜， 也會在後續的驗證中，得到確認或排除。

當然，快速下結論絕對不是天馬行空的隨想， 齋藤嘉則針對如何做好「假設思考」，提出了3個重要步驟： 結論假設、理由假設和重視速度。

步驟1：透過「So what?」，擬定執行做法
所謂「結論假設」，就是針對問題的可能解決之道，做出「 有連帶行動的結論」。換句話說，在擬定結論時， 除了要說明現象或感想，還必須針對現象反覆質問「So What?」（結果會如何？），思考相關具體行動的執行方向， 進而擬定可行的解決對策以便驗證。

例如，若從銷售資料得知A產品在B縣市賣得不好，就不能只得出「 A產品在B縣市業績大幅滑落」這樣的結論，還必須透過「So What?」尋思：要怎麼做，才能改進現況？再進而提出「 提高在B縣市的行銷費用， 並派遣專家培訓當地業務人員的銷售技巧」等具體結論， 以便做為問題改善 的基礎。

齋藤強調：「1個具體結論，好過100個評論。」提出具體做法， 才有下一步改善的可能，光是說句「業績掉了，請努力提升業績」， 對於問題解決是沒有任何幫助的。

步驟2：檢視判斷依據，思路有跡可尋
得出了有具體行動方案的結論後， 第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構，再行確認， 思考「此一解答是受到哪些變因所控制？在擬定答案時，我為何選 擇這些元素做為依據？」這麼做的用意是， 日後一旦發現原訂假設有誤，就能有跡可尋，輕易地找出源頭、 進行修正，以免發生不知道錯在何處的窘境。

以微軟知名的面試題目「美國有多少加油站？」為例， 想推算美國有多少加油站，可不能瞎猜，你可以先試著估算「 美國有多少輛車？」接著再計算「 每家加油站每星期可服務多少輛車？」兩著相除， 就可以得知全美有多少家加油站。以下即為導出結論（答案） 的背後依據：

以美國人口3億計算，考慮到家庭平均有2輛車以上， 假設每2人有1台車，則全美共有1.5億輛車。 之所以要計算加油站每星期可服務的汽車數，是因為車子平 均每周加油1次；再加上加油站不全是24小時營業， 假設營業時間為早上8點至晚上10點（一周約100小時）、 每輛車每次要花6分鐘加油與結帳，則一家加 油站每小時約服務10輛車，每周約服務1000車次。將1. 5億（輛車）除以每家加油站每周約服務1000（輛車）， 可得出全美約有15萬家加油站。

其實，這個題目並沒有標準答案， 重點在於建立出背後的推導理由與架構，以得出有根據的答案。 若日後能得到其他相關資訊，也能迅速修正結論， 使答案更趨於精確。

步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動
透過有系統的架構和理由得出結論後， 便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議，一旦獲得有依據的結論， 「先做先贏」就對了！

商場上沒有絕對正確的答案，對手反應、 環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正， 如果老是想等做足準備才開始執行， 市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完 美產品」的競爭者給搶走了。因此只要有「較好的解決方案」， 就應立刻實施，如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤， 也有助於重新確認原先假設的精準 度，縮短到達目標的時間，獲致超乎預期的成果。