整理、撰文 / 謝明彧。

企管顧問的角色與功能,就是分析客戶所面臨的問題, 並提出建議的解決方案。因此,能否清楚陳述當下情勢與因應之道, 將決定顧問表現的優劣。在麥肯錫,訓練員工的第一堂課正是「 邏輯思考」。


所謂的「有邏輯」,是指根據和結論之間有著明確的脈絡關連, 而非憑空地將兩者硬湊在一起。而「邏輯思考」即是「針對問題( 主題)提出有效答案(論述)」的 過程,方法是先有系統地區分現有資訊,歸納出各種關係, 接著從中挑出和問題有關的部分,查明重點、確認原因, 再針對這些原因擬定因應對策,進而有效地解決 問題。


一個符合邏輯的答案,必定要提出結論、方法和根據,並分別回應「 該怎麼做才能解決問題?」「要達到的話,有哪些方法可行?」「 有什麼根據,證明這些方法真的有效?」這3個問題, 如此邏輯架構便能確立,所提出的說法也就足以讓人信服。


這個邏輯結構,正是麥肯錫最知名的邏輯思考術——金字塔原理—— 的基本內容;若以圖表呈現,會是一個以結論為頂點, 由支持結論的方法或證據層層堆疊而成的 金字塔型。在金字塔結構中,用以闡明結論和證據之間的「 縱向關係」,稱之為「So What?/Why So?」;而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的「 橫向關係」,則稱之為「MECE」。

3要件,建立邏輯架構

總結上述,構成邏輯架構有3大要件:對應問題解決的「結論」、 闡明結論與證據之間關係的「So What?/Why So?原則」,以及確保論證已涵蓋整個問題範圍的「 MECE原則」。

要件1:結論
在邏輯架構中,「結論」就是對應問題所提出的「答案」。 很多人都認為這是再簡單不過的事, 但麥肯錫出身的管理大師大前研一在《思考的技術》一書中提醒, 看到問題後直覺得出的想法,只是假設而非結論,「 不要把假設和結論混為一談!」


以日本和服業為例,眼見和服市場規模逐年縮小, 加上少子化的趨勢,前景更不看好,因此若以「這是個衰退產業, 成長率明顯鈍化」為由,建議業者「 應節制包含新產品開發在內的各種投資」,看似合情合理。


但大前研一指出,「這是個衰退產業」只是假設、而非結論; 唯有先證明和服業正在衰退,才能確立「節省開支」是正確的做法。 然而,企業經營者往往把「看似應 該如此」的假設直接當結論,於是就在認為已經「得到結論」 的安心狀態下,怠忽了從蒐集證據、 印證假設到導出真正結論過程中的邏輯思考。


同樣的問題,當大前試著從不同的角度加以拆解, 便又得出了不同的可能性:和服市場雖已衰退,但仔細研究數據, 卻會發現年輕女性的夏季浴衣市場仍有成長,表示「 開發年輕市場仍大有機會」。


由此可見,欲確認「自以為是的假設」是否真是「問題的結論」, 必須先仔細驗證資料、找出證據做為支持, 避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫, 則必須藉助於以下兩個邏輯要件來完成。

要件2:So What?/Why So?
「So What?/Why So?」是金字塔原理中, 用來檢視結論與證據之間是否存在因果關係。「So What?」意指「這些東西代表什麼?」, 檢視證據能否支持這樣的結論?「Why So?」則是「為什麼會這樣?」,確認結論是否真能由證據導出? 。


在《邏輯思考的技術》一書中, 曾任麥肯錫溝通專員的兩位作者照屋華子和岡田惠子, 又根據結論與證據之間關係屬性的不同,將「So What?/Why So?」區分為「觀察型」和「洞察型」兩類。


「觀察型So What?/Why So?」就是闡述自己的觀察結果, 說明此一結論包含了哪些既有現象與事實重點。
例如,當被詢問「一間國小包含哪些成員」時, 你回想校園內可以看到各年級學生、專科任老師, 以及各處室人員等等,所以你回答(結論):「 學校成員包含了學生、教師與職員。」


「洞察型So What?/Why So?」則是在觀察既有事實或現象之餘,再深入加以分析, 從中找出共通的事項或機制。


例如,在被問到「當今的景氣如何」時,你廣泛地收集資料, 觀察到失業人口增加、消費者購買力下滑、出口嚴重衰退、 物價上漲等現象,於是由這些證據歸結出「當前景氣不佳」的結論。

要件3:MECE
如何從龐雜的資料中,區分出有用的資訊,確保自己所提出的論據, 足以涵蓋且回答整個問題,是「建立邏輯」的最根本關鍵,而「 MECE」正是金字塔原理中, 以系統的方式為原始資料分門別類的技術。


MECE為「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的縮寫,意思是「互不重複,全無遺漏」, 也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時,做到各部分之間「 互不重複」、各部分加總的整體「全無遺漏」。


在思考會對問題產生影響的關鍵因素, 或是提出解決問題的方法和證據時,各個觀點不會相互重疊與牴觸, 就是「互不重複」;對問題有周延的檢視,不致於有疏 漏,便是「全無遺漏」。透過將「整體」有系統地區分為彼此互斥、 整體窮盡的幾個「部分」,將可避開掛一漏萬、以偏蓋全的盲點。

4步驟,做好MECE

為資料做分類,聽來簡單,要做好卻不容易。《邏輯思考的技術》 一書提出了落實MECE的4個步驟。

步驟1:確認問題是什麼?
明確辨識當下有什麼問題,又要達成什麼目的, 才能著手收集所需資料,不至於漫無目標地東挑西揀, 結果得到的都是對問題分析與解決毫無用處的資訊。

步驟2:尋找符合MECE的切入點
這是分析資料最關鍵、也最困難的一個步驟。 照屋華子和岡田惠子建議,尋找切入點的最佳方式,就是分析「 問題」和「目的」,亦即你希望透過資料來解決哪些問題、 得到什麼結論,都有助於構思出有意義的分類切入點。


不過,要是始終想不出明確的切入點, 可先思考一個母體所呈現的特徵,再找出與其相對的概念為何, 畢竟「A」與「A之外」這種分類,永遠能符合MECE。再不然, 先列舉出所有想得到的母體特徵,再將這些特徵進行歸納分類也行, 不過這個方法非常容易發生遺漏,使用時務必小心。

步驟3:從大分類中思考能否以MECE再細分
有時候,雖然已完成資料分類,但可能切得太寬鬆, 以致無法從中得到有意義的資訊。例如,企業在分析客戶資料時,「 男/女」的分類固然可完整區分所有顧客名 單,卻對行銷幫助不大,還必須依據「年齡」「職業」「收入」「 居住地」等變數進行細分,才能對資料做出有意義的實際運用。

步驟4:確認有無遺漏,或是否有同一項目可分屬不同類別
最後則必須審視分類的切入點是否合宜, 也就是有沒有哪些資料可被歸屬到多個分類, 或是有資料根本找不到歸屬。當然,必要時也可用「其他」 來含括所有找不到分類歸屬的資料,但絕對不要濫用這個做法。


透過上述4步驟,為繁雜的資料建立邏輯架構, 進而拆解問題並找尋答案的方法,概念上並不難, 但要活用卻不容易;尤其是要找出暨符合MECE原則、又具有實 用意義的問題切入點,更必須透過廣泛檢視與深入思考才能達成。 不過,只要時時自我練習,你也能和麥肯錫出身的達人們一樣, 成為具有系統思考力的問題解決專 家。

「並列型」和「解說型」邏輯架構

在試圖解決問題時,首先得先收集資料,並從中分析現狀, 找出和問題有關的部分,做為構思解答時的參考; 接著必須從這些線索中,找出問題的可能脈絡, 進而擬定對應問題的正確答案。


這兩個步驟都需要運用到邏輯思考架構,但是其「分解資訊」 的本質卻有所不同。在《邏輯思考的技術》中, 作者照屋華子和岡田惠子將這兩段解題的過程,分別對 應到邏輯架構的兩個基本型:「並列型」與「解說型」; 兩者最大的差異,就在於支持結論的「論證」間性質的不同, 亦即MECE原則上的差異。

用「並列型架構」分析現狀

並列型的金字塔邏輯架構,以結論為頂點, 下層是支持結論的各項論證,彼此之間是各自獨立的「平行關係」; 換句話說,每個證據雖都各自支持結論的正確性, 但相互之間並無關連,如同以結論為線頭,束起下方的多條線索, 因此稱之為「並列型」。


舉例來說,當被問到「如何為1公升裝的包裝水擬定行銷計畫」時, 你可能會以行銷上常用的「4P」來分析, 逐一列舉出你對於包裝水在品質、價格、通路與促銷 上的各項觀察,最後得出完整的行銷策略與計畫。這個構思過程, 畫成金字塔架構,4P都是構成最後結論的一根支柱, 綜合起來正好支持起整個行銷計畫的正確性 和可行性,但4P彼此之間並不互相影響,這正是「並列型」 的邏輯架構。

用「解說型架構」找答案

解說型的金字塔邏輯架構,同樣以結論為頂點, 下方用以支持結論的各項論證,包含「客觀事實」與「主觀推論」, 而且對應結論的各項論證之間,存在著彼此關連的「因果關係」, 透過論證的相互推演,最終導出對應問題的結論。


在解說型架構中,論證根據通常包括3個要素:
1.事實:在導出主題的結論之前,必須先行闡述或指明的訊息;
2.判斷基準:從事實得出結論時所憑藉的依據;
3.判斷結果:依照判斷基準來檢視事實之後, 從中做出的決定或選擇。


由於這整套過程有如一個人在闡釋自己的完整決策流程, 因此稱之為「解說型」(如【圖3】)。例如,在被問到「 如果中樂透100萬,你會怎麼運用」時,你可 能會先分析個人現有的各項需求(事實),再判定那個比較重要( 判斷標準),最後做出決定(判斷結果)。 這種從現有事實中進行推理與判斷的思考過程,就是一 種「解說型」的邏輯架構。


最後必須提醒,金字塔原理只是勾勒出邏輯思考的最基本架構, 平日遇到的問題往往很複雜, 無法僅用一個邏輯金字塔就能得出解答; 唯有靈活運用並列型與解說型這兩種邏輯架構,結合多個金字塔, 才能有效解析情勢,進而歸納出答案。


「探究因果」和「發展對策」邏輯樹
  

「邏輯樹」指的是在問題解決流程中,深入探究問題的成因, 因而能在有限的時間內,將解決對策「具體化」的技術。 它是以邏輯的因果關係為解決方向,經過在層層的邏輯推演, 最後導出問題的解決之道。


《問題解決專家》作者齋藤嘉則在書中指出,邏輯樹具有3項優點: 事先找出遺漏或重複、展開原因和解決對策, 以及讓各內容的因果關係更清楚具體。


尤其當既有架構不適用,或需要獨自解決問題時, 邏輯樹能提供很大得幫助。在追究問題成因的過程中, 若沒有控制思考的範圍與深度,很可能有追究不完的原因, 甚至與目標脫鉤,而演變成執行上的錯誤,浪費沒必要的時間、 物力、人力等資源。在商場上,時間拖延和浪費都可能造成致命傷, 在有時間限制的狀況下,邏輯樹 是十分有力的工具。

思索「為什麼」,問題抽絲剝繭

在運用邏輯樹時,首先可由左至右畫出樹狀圖, 最左邊空格中的內容,就是「思考的主要課題」; 其次再探究造成問題的原因(Why?),發展出第一排垂 直的表格。從【圖1】可知,有待解決的問題是「為什麼『 不怕癢軟膏』的營業額降低?」,而造成業績下滑的原因, 則可由批發商通路、商品本身、藥廠業務員等 方面去檢討,從而得出可能是「藥品批發商的銷售能力下降」「 商品力下降」「業務員的銷售能力下降」等原因。

而當第一層原因浮現之後,可針對個別原因再深入細究其原因。 造成「不怕癢軟膏」營業額降低的可能原因之一「商品力下降」, 就可以再往下展開第二層原因,推論商品力下降可能是因為「 商品藥效輸給競爭藥品」「止癢軟膏的藥品市場縮小」等原因。


由上可知,透過邏輯樹的層層推演,可將問題抽絲剝繭, 嚴密地檢視問題背後的每一個原因, 並有助於使用者將表面化的問題,以「Why?」(為什麼?) 的因果邏輯,拓展並掌控問題成因的廣度及深度。

反問「怎麼做」,找出解決之道

在以邏輯樹追究出問題的原因之後, 接下來就可以利用分析的結果做為依據,思考具體的解決對策。 這個過程同樣可藉助邏輯樹幫忙達成,做法上也與追究原 因時類似:首先將「思考的主要課題」(或「有待解決的問題」) 放在邏輯樹最左邊,之後則是以問自己「所以該怎麼做?」(So How?)的方式,一步步深入找出具體方法。


使用解決對策的邏輯樹時,要注意兩項重點:不要偏離目標, 以及行動之間要有具體的因果關係。在把解決對策「具體化」 的過程中,必須反覆追問「So How?」只要多個對策都能用邏輯樹串聯起來執行, 問題就很可能就被解決。這和「追究原因的邏輯樹」的不同處在於, 只追問「Why?」可能會忽略掉有構想 性的見解。


首先在最左邊有待解決的問題中,填入「提升業務員的銷售力」; 其次透過自問「So How?」的過程,找出3個努力的大方向: 劃分有效率的責任區域;改善銷售過程,以提升銷售成效; 有效評估業務員能力;接著再就這3大方向個別探究其解決 途徑,進而提出具體可行的做法。


例如,為「提升銷售成效」,可嘗試修正營業或跑業務的過程, 並在重複以「So How?」方式反覆思考後,導出「管理醫院訪問頻率與營業內容」 「每周與主管開會討論修正營業過程」等實際方案。


不過,運用邏輯樹的過程中要特別注意,在垂直的表格與表格間, 應以「MECE」原則檢查,看看同一層的表格與表格間, 是否有重覆或遺漏?如果有遺漏,但一 時間想不出來,可暫時以「?」代替,之後再回過頭思考。另外, 在發展樹狀表格時,也應注意具體的原因或解決對策,是否和「 思考的主要課題」(即邏輯樹最左 邊的表格)有所連貫,以及右側層層推展的表格,又是否真是具體、 可成立的原因。


零基準思考&假設思考

了解金字塔原理,可以知悉如何架構系統性的邏輯思考, 但知道了架構,卻無法活用於解決現實問題,也是許多人的困擾。 在金字塔原理3要件中,最關鍵的莫過於對應問題的「結論」, 它是問題的答案,也是串起整個思考過程的中心。


在麥肯錫問題解決方法中,要對應問題擬定正確結論, 有兩個重要的思考法:打破框架、擴大思維廣度的「零基準思考」, 以及快速找出問題核心、凝聚答案精準度的「假設思考」。 透過這一放一收,便能有效從廣泛資訊中找出重點,進而抓住核心, 找出問題解答。

零基準思考,打開廣度

商場上或公司內常有許多既定成規, 做事時難免會遭受他人的評論與意見,甚至是自己的見識有限…… 種種有形無形地框架,常使人們自我設限,難有創新構想。 零基準思考就是要人們在思考時,拿掉既有的框架。


曾任職於麥肯錫日本分公司的知名企管顧問齋藤嘉則在《 問題解決專家》一書中指出,這句話這聽來很簡單, 許多人卻在不知不覺中持續犯這個錯,尤其在「成功企 業」中更是常見,因為有成功的範例在前,人們很容易就會落入「 模仿過去」的陷阱。然而,身處瞬息萬變的環境, 唯有不斷創新才能因應新挑戰,因此打破既定認 知來思考,是非常迫切而重要的事。


要做到「零基準思考」,齋藤提出了兩大要點,分別是「 不要在狹小框架中自我否定」與「思考對顧客而言的價值」。


要點1:勿因想法被指摘,就自我否定
每個人幾乎都碰過這種情形:在提案時,由於設想不夠周延, 而被挑出缺點或招致批評,只得無奈地放棄自己的想法。然而, 問題通常是由多重因素糾結組成,思考 時不太可能一開始便看清全貌,因而難免落入有限的思考框架; 若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病, 就此否決掉整體的可能性,其實非常可惜。


因此,如果能以「零基準思考」來跳脫既有的認知, 即使面對否定意見,依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會, 如此便能大幅提升找出解決之道的可能性。齋藤指 出,這種想法與「正向思考」某種程度是相通的, 永遠不要因為眼前的否定而受阻,嘗試繞過大家認定的規範, 往往能有意外的發現。


要點2:跳脫本位主義,以顧客角度看事情
要跳脫既定思考框架,最好能從「思考對顧客而言的價值」 這個角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術, 常常是在充分考量消費者真正的需求, 或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。


很多人都自以為有從消費者的角度想問題,但在齋藤看來, 企業一旦初具規模,工作者掌管的事務範圍增多, 公司架構就會開始劃分功能和層級,使得工作者漸漸遠 離第一線的聲音,並且為了便宜行事,開始以組織規章及慣例為由, 漸漸放棄了最初所堅持的「顧客價值」,只是重複地遵循陳規陋習。


齋藤提醒,商場上的「零基準思考」絕非「從零開始」, 也不是如藝術創作般,由直覺或靈感決定一切, 而是擺脫自己部門或公司既有的框架,徹底思索並實踐「 顧客真正想要的價值」,如此才能得到不同以往的創新, 因應環境變遷做出有效的決策。

假設思考,凝聚精準度

「假設思考」是一種在有限時間與情報下, 歸結出可行做法的思考技術。如同字面所示, 它要求執行者先對問題擬定假設性的結論,並透過實做進行驗證; 若假設與結果相符,即可朝此目標繼續擬定更精確的做法; 若發現假設有誤,也可及早修正方向,重新擬定新的假設。


齋藤嘉則指出,在瞬息萬變的現代,今天看似正確的標準, 到了明天可能就不再合宜,因此與其耗時費力地進行全面性、 更細緻的分析,期待找出問題的「最佳解 答」,倒不如快速做結論、動起來,透過「假設—驗證—修正」 的過程,以尋求階段性「較佳解答」的微調做法,逐步邁向目標, 並保持組織資源運用上的彈性。


尚未掌握事情全貌,即驟下定論,難道不會只得到瞎猜的論點? 對此齋藤表示,「下結論」只是假設思考的起頭, 重點在於著手開始分析問題;就算真的是瞎猜, 也會在後續的驗證中,得到確認或排除。


當然,快速下結論絕對不是天馬行空的隨想, 齋藤嘉則針對如何做好「假設思考」,提出了3個重要步驟: 結論假設、理由假設和重視速度。


步驟1:透過「So what?」,擬定執行做法
所謂「結論假設」,就是針對問題的可能解決之道,做出「 有連帶行動的結論」。換句話說,在擬定結論時, 除了要說明現象或感想,還必須針對現象反覆質問「So What?」(結果會如何?),思考相關具體行動的執行方向, 進而擬定可行的解決對策以便驗證。


例如,若從銷售資料得知A產品在B縣市賣得不好,就不能只得出「 A產品在B縣市業績大幅滑落」這樣的結論,還必須透過「So What?」尋思:要怎麼做,才能改進現況?再進而提出「 提高在B縣市的行銷費用, 並派遣專家培訓當地業務人員的銷售技巧」等具體結論, 以便做為問題改善 的基礎。


齋藤強調:「1個具體結論,好過100個評論。」提出具體做法, 才有下一步改善的可能,光是說句「業績掉了,請努力提升業績」, 對於問題解決是沒有任何幫助的。


步驟2:檢視判斷依據,思路有跡可尋
得出了有具體行動方案的結論後, 第二步就是針對你用以導出結論的背後理由和架構,再行確認, 思考「此一解答是受到哪些變因所控制?在擬定答案時,我為何選 擇這些元素做為依據?」這麼做的用意是, 日後一旦發現原訂假設有誤,就能有跡可尋,輕易地找出源頭、 進行修正,以免發生不知道錯在何處的窘境。


以微軟知名的面試題目「美國有多少加油站?」為例, 想推算美國有多少加油站,可不能瞎猜,你可以先試著估算「 美國有多少輛車?」接著再計算「 每家加油站每星期可服務多少輛車?」兩著相除, 就可以得知全美有多少家加油站。以下即為導出結論(答案) 的背後依據:


以美國人口3億計算,考慮到家庭平均有2輛車以上, 假設每2人有1台車,則全美共有1.5億輛車。 之所以要計算加油站每星期可服務的汽車數,是因為車子平 均每周加油1次;再加上加油站不全是24小時營業, 假設營業時間為早上8點至晚上10點(一周約100小時)、 每輛車每次要花6分鐘加油與結帳,則一家加 油站每小時約服務10輛車,每周約服務1000車次。將1. 5億(輛車)除以每家加油站每周約服務1000(輛車), 可得出全美約有15萬家加油站。


其實,這個題目並沒有標準答案, 重點在於建立出背後的推導理由與架構,以得出有根據的答案。 若日後能得到其他相關資訊,也能迅速修正結論, 使答案更趨於精確。


步驟3:寧可錯判,也好過按兵不動
透過有系統的架構和理由得出結論後, 便到了實際推行與驗證的時刻。齋藤建議,一旦獲得有依據的結論, 「先做先贏」就對了!


商場上沒有絕對正確的答案,對手反應、 環境變遷都可能讓既定假設必須有所修正, 如果老是想等做足準備才開始執行, 市場或商機很可能就會被較早提出「不夠完 美產品」的競爭者給搶走了。因此只要有「較好的解決方案」, 就應立刻實施,如此不僅可以從中發現、修正原先假設的錯誤, 也有助於重新確認原先假設的精準 度,縮短到達目標的時間,獲致超乎預期的成果。


齋藤提醒,為了加快反應的速度,要求自己在限定的時間與資訊下, 透過So What?做出有憑有據的具體結論或假設,是非常重要的; 一般而言,只要收集6成的資料,就足以做出有根據性的判斷。 若企圖蒐集全部資訊,只會造成時間浪費與決策延遲, 白白錯過無數的機會。


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