目前分類:喬治推薦的創業書籍 (7)

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網路強人會 (1)

認識作者于文強(現在已經改名為于為暢)是因為我看了他的上一本著作「部落客也能賺大錢」報名了他的網路行銷課程,之後斷斷續續有些連絡,那次上完課後,于老師給了我不少啟發,於是就開始移轉到Blogger這個平台,並購買了自己的網址,默默的進行自己的部落格興趣(事業?)。

那 麼于老師教的東西有沒有用呢? 告訴各位,非常有用!如果你想經營網路生意的話,一定要好好拜讀他的作品(還有blog)。于兄這本 「網路強人會」拳拳到肉,不廢話只講重點的網路經商致勝心法,我ㄧ拿到後馬上拜讀完了!內容很精采,比台灣目前市面上教導網路行銷、運作的其他書籍都好, 而且難能可貴的是寫的還很有趣。書的封面就是他的側臉型狀(笑)

封面寫道:有些你怎麼谷,哥也不會告訴你。連google都查不到的網路知識,超有價值。有興趣的朋友趕快去索取吧,這本好書竟然是免費的,作者送大家(只要自付運費)!不可思議吧!趕快去看看!

《網路強人會》內容大綱

《網路強人會》贈書須知

 

網路強人會

網路強人會 (2)

于文強:<部落客也能賺大錢> 作者「百萬部落客大獎」製作人。他的網站就叫做"我就是強",因為現在改名字了,所以這個梗沒那麼好笑了。

 

網路強人會 (3)

 「網路強人會」這本書若要吹毛求疵的話,唯一能挑剔的就是作者的簽名了!文強兄,字也寫端正一點吧!我們可是認真要珍藏你的書呀!(看來是我的簽名獲勝!)

 

但網路上有愛死他的粉絲!看來是我輸了。哈哈

于文強,令我墜入迷情愛戀


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本書作者以多次深入採訪Google最高層主管與直擊Google企業總部現場經驗,來詳實描述Google這個企業欲掌控全世界資訊的宏大企圖與野心。

  內容包括從一開始布林與佩吉兩位創辦人在唸書時萌生天真的創業理想,歷經多次成長挫折而至終成全球數位巨人的詳實過程。

   更重要的是,作者指出,目前掌握全世界68%搜尋市場的Google,如日中天的地位已如網路世界的微軟。然而,它仍不滿足,繼續推出許多新服務,包括 頗受爭議的圖書搜尋與地圖搜尋(Google Earth)、搶進無線上網手機市場、以及購買影音搜尋引擎Youtube等。

  Google真的能成功嗎?這個掌握網上眾多資訊的巨人,又會為人們帶來哪些影響?在書中都有精采的觀察與討論。

《google衝擊》一場牆裡牆外的對決

【書摘】

第一章 開放與封閉

一場牆裡牆外的對決

開放與封閉系統的競爭,不是一場真正的比賽,只是權宜性的牌局:沒有一家企業敢完全開放,也沒有企業能完全保持封閉。只是,Google的傳奇,有一部分其實是因它一直努力說服大家:不論是在資訊產業或其他領域,開放網絡在實證上都優於封閉網絡。

戰爭、經濟大 蕭條和水電供應短缺或故障,這些不利的商業環境從未在Google的身上發生過,Google一直幸運地享受著友善的商業環境。不過,也不是真的完全沒有 問題,Google仰賴的環境還是要免於重大災害、特別是線上環境,也要避免可能讓業務像遇到戰爭一樣停滯的其他問題。

Google需要網際網路維持開放的狀態,維持創立時的精神,沒有(付款)門檻、沒有(訂閱)藩籬、沒有(專屬軟體)障礙,沒有無限制交換資訊的其他障礙。

「資訊免費」的信條,經常會面臨反對派想法的挑戰,他們認為:「資訊是非常可貴的,不可能免費。」從後者的觀點來看,資訊是具有商業價值的資產,必須收藏 起來,絕對不能共享。在主張資訊開放的陣營裡,資訊可以通暢地進行讀取,但在主張資訊封閉的陣營中,資訊讀取受到嚴格的限制。

在主張開放的陣營中最有名的實例是「維基百科」網站,對任何人完全開放,資料可自由編輯和閱讀。相對的實例則是社交網站如Facebook,它們只允許會員進入,並限制讀取會員的網友連結頁資訊。

Google的搜尋引擎需要讀取整個網際網路,而不只是社交網站以外的部分區域。社交網站像有圍牆的花園一樣禁止入內。Google要依靠開放的線上環境才能存在,但他們的對抗者卻步步進逼中。 開放與封閉之爭

對於採取開放或是封閉方式的論點,也在軟體業不斷地來回進行爭辯。微軟的成功來自於它採取封閉的軟體開發作業,將原始程式碼視為機密,並且 利用對作業系統的控制,把公司觸角延伸到其他軟體業務上。微軟還把本應不屬於任何公司的產業標準,視為微軟專屬軟體的競爭對象。微軟採取「擁抱並擴充」的 策略,一開始先以產業標準為架構,再附加微軟的專屬軟體以為擴充,然後就變成了微軟的軟體。

微軟自我擴充的做法,引起了產業中許多公司與軟體工程師的群起對抗,最後形成了一股反對勢力,即所謂的開放原始碼 (Open Source)運動,這股勢力己經成為微軟封閉軟體作法強而有力的挑戰。開放原始碼軟體允許軟體開發者查看程式的所有原始碼,這是微軟絕不允許的事。這個 運動完全靠著軟體開發者在沒有任何回饋下,自願貢獻他們的時間與技能,因為對微軟的厭惡,已經提供了足夠的動機。

Google 在內部運作上大量地使用開放原始碼的軟體,然而,它卻沒有公開自行開發的專屬搜尋公式。Google對公司機密保密,在透明度上和其他公司相比,也好不到 哪去。但是,如果和微軟比較,Google較接近開放模式類型的相關產業。這兩家公司不只代表了不同公司的利益取向,也代表了兩個意識型態相對的陣營,即 開放與封閉陣營的利益。

其中最明顯的實例是微軟在二○○七年底贏得對Facebook的投資優先權:這兩家公司都同意在開放的網路上進行封閉的服務。他們的結盟,讓雙方可以在對抗主要的意識型態對手Google時團結起來。

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企管大師 夏藍 繼《執行力》後,最重要的呼籲《逆轉力》

「你從未經歷過這麼重大的變化與不確定性,也從未面臨如此嚴重的經濟衰退,可是,其他人正仰望你提供力量與指引,你能迎接這挑戰嗎?不論你是一小群人的領導者,或是一整個事業單位或公司的領導人,本書指引你如何航行於艱困經濟水域。」─包熙迪(Larry Bossidy)

  企業領導人現今面臨空前的不確定性,但這不是沉思的時刻,而是行動、決策、以急迫感激勵人員的時刻。如何在艱困時期快速應變,做對決斷並勝出?

  夏藍提供在經濟不確定年代的新領導智慧,指點讀者立即採取務實的行動:天天控管現金流量,更有效率地使用現金;善用基層情資來度過風暴,並在餘波中立穩腳步,茁壯成長;對顧客有更深入而廣泛的了解;重新評估訂價策略和資本支出;有策略步驟的撙節成本。

  你正面臨現金與融資短缺?預算緊縮?市場衰退?員工士氣低落?供應商消失?利害關係人緊張憂慮?本書以杜邦公司(Dupont)、漢斯集團(Hanesbrands)、威普羅(Wipro)等重量級公司的案例,說明如何應用本書提出的方法獲致成效。上自執行長、各國分公司經理人,下至財務、行銷、銷售、製造等各部門主管,要戰勝焦慮,從混亂中快速找到新機會。

 杜邦公司(DuPont)執行長查德.賀利得(Chad Holliday)在造訪日本一家重要客戶時首度看出經濟危機正在全球蔓延的跡象,這家日本公司在其所屬產業中,是全球規模最大、最知名的公司之一,該公司執行長告訴賀利得,他擔心他公司的現金部位不足,並已指示他的主管們儘量撙節現金,以防萬一金融風暴繼續擴大蔓延。

  一語警醒賀利得!

  星期一飛抵美國後,賀利得立刻傳喚公司六名高層領導人在次日早上七點開會,詢問他們以下問題:情況有多糟?可能變得多糟?

  接下來幾天傳回的答覆相當糟,金融業的問題波及杜邦公司海內外事業的許多層面,原本看似僅發生於華爾街的信心危機,極有可能演變成全球危機,因為恐慌 已經席捲西歐、俄羅斯和亞洲大部分地區,融資正在迅速緊縮、消失,企業營運難以取得貸款。

  從各種層面都可看出問題將變得相當棘手。杜邦總部所在地的威明頓市(Wilmington)法 律活動一向熱絡,許多公司在德拉威州註冊,因此,公司訴訟案也都是在威明頓市的德拉威州大法官法庭提出。杜邦公司在威明頓市擁有一家飯店,訂房率在十天內 銳減超過30%,代表各家公司打官司的律師陸續取消訂房,因為他們的客戶決定庭外和解,以節省訴訟費用。更明顯的是,許多公司的生產率下滑。美國製造的汽 車有30%以上使用杜邦出產的油漆,杜邦通常在新車噴漆之前48小時內產出油漆,為維持短前置期,汽車製造公司會把它們的生產時程表傳給杜邦。突然間,這 些汽車製造公司不再提供生產時程表,因為在銷售量一蹶不振下,它們也不知道接下來該怎麼做。

  很顯然地,該是立即採取行動的時刻了。

  打從很早以前,杜邦公司就是應變計畫的先驅,它有一項名為「公司危機」(Corporate Crisis)計 畫,一旦啟動,杜邦的資深經理人便會立即集合起來,評估危機原因,推出適切的災難控制程序。此機制甚少被動用,在發生「911恐怖攻擊事件」和重大颶風災 害後,曾經啟動過此機制。賀利得必須權衡逐漸擴大的金融風暴是否已嚴重到必須啟動此機制,以及宣布危機的舉動可能會讓公司六萬多名員工引起不必要的驚慌。 在跡象顯示經濟衰退程度快速惡化下,賀利得研判啟動此計畫的時機到了。

  「公司危機」計畫一宣布,十七個應變常備小組立即集合(每當公司宣布危機,這些小組便會組成)。在四天的研商過程中,情況顯示此次危機僅屬財務性質, 於是其中八個小組退出,留下的九個小組在研商結束時,已經確知為了杜邦的生存該做哪些事。接下來該讓全球各地的杜邦員工了解情況。

  杜邦公司採取幾種形式和員工進行溝通,賀利得徵召在杜邦內部甚受推崇的公司首席經濟學家和退休基金主管,請他們以非術語向員工解釋危機根源,並說明危 機對公司的影響。這位退休基金經理人也花時間製做出一些教材,向員工解說180億美元退休基金的投資選擇。在因應危機計畫啟動十天內,杜邦的經理人已召開 會議,親自向每一位員工解釋公司必須採取哪些行動,並要求每位員工思考個人可立即做的三件事,幫助公司降低成本,撙節現金。在溝通方案展開幾天後,該公司 進行問卷調查,以評估員工是否充分了解此次危機性質,並研判他們的心理反應。他們是否感到害怕?抑或他們已經受到激勵,準備勇敢面對危機?藉此問卷調查, 也可了解員工是否確實開始做他們該做的事。

  大體而言,員工似乎已了解情況,新聞媒體對於發展中的金融危機有非常多的報導,這也有相當的助益。撙節現金的行動快速生根,差旅顯著縮減,許多不必要的內部會議被取消,顧問與約僱人員也盡可能免除。

  不過,賀利得感覺員工仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感,他說:「事後來看,我們可能在向他們保證我們必定能夠度過難關上表現得太有把握,反而使得他們過度自信,他們的因應速度比經濟急劇衰退下必要的反應速度來得慢。」

  在財務長陪同下,賀利得和公司最高階的十四位領導人分別商談一個半小時,賀利得請他們說明他們目前採取哪些行動以因應此危機,他們全都帶來一長串清 單,並且很有把握他們已經採取了很多行動,但問題是多快可以完成?「他們談到將會在明年一月或二月做哪些事,但那些是我們必須在今年十月就該執行的事 項,」賀利得說。

  就算已經採取了當前危機因應措施,杜邦仍然有三人組成的高級主管團隊負責研議公司必須採取的長期行動。哪些生產設施可以暫時停工或永久關閉以降低成 本,這得多花一些時間才能做出決定,但最快速的節省現金之道是儘量削減公司外僱的兩萬多名約僱人員,多數約僱工作都可以在一星期前通知停僱而不需支付遣散 費。業務衰減或決定關閉營運的單位,其正式員工可以轉而執行以往由約僱人員執行的工作。

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乎沒有任何企業、高階主管或機構團體,真正了解該如何在網路時代生存與壯大。

除了Google這家公司。

所以,面對現今所有挑戰,我們應該問一個問題:「Google會怎麼做?」(What would Google Do? WWGD?)

無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府,甚至教育和宗教,這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中,安然前進。世界已經上 下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺,而且令人困惑。誰能想像得到,一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業;只要有相機和網路,年輕人也能擁有 比有線電視頻道更廣大的觀眾;只要有鍵盤,人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司;即使是輟學生,也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破 現有的規則,而是遵行了新世界裡的新遊戲規則,

" 例如:
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連,瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量,或發現反對你的人。
" 大眾市場已死,被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》(The Cluetrain Manifesto)一書指出,「市場即對話」(Markets are conversations)。也就是說,任何組織最重要的技能不再是行銷,而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路,並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作,不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務,這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值,只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品,甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量,倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界 歷史上成長最快速的公司」。事實上,幾位有突破性作為的資本家或半資本家,如Facebook的創辦人馬克.薩克柏(Mark Zuckerberg)、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格.紐馬克(Craig Newmark)、維基百科(Wikipedia)共同創辦人吉米.威爾斯(Jimmy Wales)、亞馬遜網站(Amazon)的創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)、Digg網站的創辦人凱文.羅斯(Kevin Rose)等,他們都看見一個我們未曾看見的世界,於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理,但舊規則在這些新方法和新思考出 現後已幾近崩解。

要面對這些改變,最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企 業哲學,列出「十件Google相信的事」(10 things Google has found to be true)。這十條聰明的PowerPoint式條列項目,看來很像員工守則(當員工人數以每年50%的速度增加,的確需要條列式守則;Google員工 數2007年僅16000人,2008年已達20000人):「關注使用者,其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事 也能賺錢……資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用,卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問 題,是想提醒讀者以新的角度思考,面對新的挑戰,以新的方法解決問題,看見新機會,並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世 界的方法來看整個世界,客觀分析和解構Google的成功,看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構 (reverse-engineer)Google;逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手,或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實 上,你絕對需要這麼做。

Google是創新思維的典範,因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發 現,2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71%,在英國則達87%。市調公司Attributor則指出,2008年Google併購網路 廣告公司DoubleClick後,已控制了69%的網路廣告。IDC也指出,Google占有24%的網路廣告收入。

在英國,2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV,據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。 Google仍然在急劇成長:2007年間,Google的流量增加22.4%。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量(據估計應該超 過百萬台),也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過,Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁,到2000年,可搜尋的網頁量已超過10 億;2008年中,它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年,在品牌一百大(Millward Brown BrandZ Top 100)排行榜上名列第一。

相反的,雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司,現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運,只想著控制內容、控制通路,以為這樣就 能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站,傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷,企圖吸引人上門,盡心盡力 留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。

Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反,Google不是一個入口網站,而是一個網絡,一個平台。Google的思維是分散式 的,以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上;2008年Google估計約有三分之一的營收(相當於200億美元)並非來自 Google.com的頁面,而是其他網頁。比方說,在我的部落格Buzzmachine.com上,就有Google AdSense的廣告,Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告,Google給我錢;透過搜尋,Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣 告,Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼,這些廣告更有關連性、更有效,也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁,因為 Google能幫我做到我想做的。

我也同時幫忙散佈Google,除了在我的部落格網 頁上放廣告,也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時,我同時也幫助Google了解那個頁面的相關 性和它是否受歡迎,我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結,網路上每個人都能讓Google變得更聰明,Google 在幫我們整理知識的同時,自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧,同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們(大部分的人,除了那些可惡的垃 圾郵件製造者,不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼)。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中,僅對某些嗜好、資訊和地理環境感 興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的,而「小」是新的「大」。Google從不視自己 為一個產品,它是一種服務,是一種平台,是一種可無限擴充人們能力的方法。

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關於組織,有句話是,人越多行動越慢。
沒錯!真的是這樣子。
我常常會被組織中的特定人士氣到。
那種心態讓我非常的受不了:這些人,只想獲得,不願付出,他們只是他媽的搭便車不分攤油錢的人。

「你無法製造熱情,或激勵他人產生熱情的感覺,只能發掘哪些事物能點燃你和週遭人們的熱情。」對~我承認自己沒有發掘的才能可以嗎?難道就不能自己搞嗎?

適時的,這本書就出現了。創業,一個人搞定??!沒聽錯吧?
tfajang可是在心中歡呼了!!!萬歲~

我想我們都認識一些對工作不滿、渴望出走的人。很多人談到創業,有時話夾子一開就停不下來,但永遠停留在紙上談兵。他們將創業視為全有或全無的壓倒性任務。我相信你身邊一定有這種人對不對呢?

這本書說:在相較之下;獨立創業家會跨出第一步,以建立他們的事業創舉,哪怕只是一小步。雖說「千里之行始於足下」是老生常談,但在這裡特別真切。你ㄧ定要走出去,把腳一蹬,開始專注的行動。

是的,他說的沒錯~說「『我們正在盡全力』是沒用的,你必須做成必要的事情。」光是盡力還不夠,必須果決到足以找到成功之路。重點在你做成多少事,而不是多努力!極盡外包等於替自己創造一週三百個工時。

接下來作者舉了很多如何外包的方法,更舉了實際的例子,還有網站可以讓你去別人的公司看看他們是怎樣外包的。Tfajang再次發出了歡呼。

外包的理由:將不足的部份發給別人做,把你的後方變成別人的前線。

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看完搞上耶魯之後,繼續閱讀第二本,今天的狀況不錯,應該可以連續看個6小時,不過、果不其然的,這本lucky or smart不到1小時便看完了…

這本書在我的預定購買書單中躺了兩個月,因為我ㄧ直猶豫到底要不要買?他討論的主題很吸引我:創業成功到底是幸運還是聰明?不買的原因是因為,很有可能這只是行銷的手法,加上這本書才117頁,就售價150元。實在是貴了些~後來決定購買是因為作者是真的創業家,在我上網google這個人之後,確定他的確有創業的能力之後,便在博客來下單了。

其實這是本還不錯的書,如果你對於專業類、敎人創業的書籍略有研究。你會知到他提出的論點有幾個是唱反調的論點,不然就是獨創的論點。沒有人討論過的。對於我這種有研究心態的書蟲來說,這是很好的反面教材。

作者論點:創造機運的偽科學公式~幸運會降臨在本質創新、道德上令人信服、經營哲學具建設性的創業家身上。你之所以創業成功,你可能只是走運…. 在我的斷章取義之下,這文章看來很怪也有點可笑,不過他的論點還不錯就是了。其中也給我當頭棒喝的觀念。不要成為「貪讀文章症候群」的犧牲者;他說~要管理你的資訊獲取量,當你把更多「舊聞」塞進腦袋,你構思未來的空間就變的更少。的確~tfajang是看太多東西了。不過我也是有行動的啦!!!

希望我可以像作者所說的,能成為『夠聰明。知道自己正在走運』的平凡人,不過他的宿命論跟松下幸之助有類似,一個人會創業成功,只是碰巧罷了~還說創業家是成績平庸者,經理人是高材生。(還好我成績平庸…)

大概是這樣~tfajang現在發現這個主題不是那麼好寫的,繼續磨練我的功夫囉~

好吧!!繼續看第三本了,本日業績大幅度超前中~~

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