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品類管理是ECR策略中重要的一環。所謂ECR，即高效率之消費者回應,是當今全球業務發展的領導概念。它需要生產商與零售商的緊密合作,通過高效率、連續而順暢的產品供應來最大限度的滿足消費者的需要。

零售商常常有一個誤區,認為銷售的商品規格越多,就能獲得越高的銷量,以為每增加一個商品規格,銷量都會自動累加起來。其實,銷量不會是簡單的線性累加,各品牌的銷量將依賴於各自的產品品質、市場支援和產品的知名度,銷量的增加和品種數量的增加並不是成正比的。如果不實施品牌優化管理,每一個規格、品種所佔有花費都是一樣的,如庫存、財務和運輸管理等。那麼,這無疑會導致銷售業績不好的產品對有限資源的相對浪費,而銷售業績良好的產品則缺乏足夠的資金支持。因而,銷售的規格和品種的數量多並不能帶來業績的直線上升。

我們借鑒了沃爾瑪捨棄商品系列化經營的經驗--一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做"80/20原則"， 既我們現在常說的商品 "黃金法則"(或"80/20法則")。拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格，我們不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。儘管市場上產品的品種繁多,但零售商賴以經營的資源(資金、營業場地等)有限,並且並非所有產品都是消費者所喜歡的。因此,作為零售商必須對自己所經營的產品作出選擇和安排,實施品類優化管理正是為了使經營的品牌和貨架的安排達到最佳的投入產出比、使貨架所擺放的產品就是消費者所喜歡的產品組合。

對於零售商而言,品類優化管理是一個突破性的管理工具,是一種正確應用ECR概念來發展生意的先進管理方法。它包括品牌優化管理和貨架優化管理,通過與生產商的合作來更好地管理整個品類的店內形象,以獲得雙方利益的增長,其決策思維的基礎在於有效資料分析的支援。翠微大廈以單品管理為基礎的對所有商品進行的統計分類，恰恰為進行品類優化管理和優化商品結構提供了有效的資料分析支援。

每種商品在購進前都要將相關資訊錄入電腦系統，這時商品的品牌、規格、花色、統計類別等等資訊已經在商品購進前進入了電腦系統。採購人員將所有的商品按大類、小類進行細緻的商品分類，這樣為考察該類商品在大廈經營中所扮演的角色提供了考核標準。

首先，在商品購進後，管理人員要根據商品的類別、品牌對商品銷售情況進行排行，從中觀察每一種商品的銷售情況，分析其滯銷的原因，在處理這種情況時對於新上櫃的商品，往往有一定的熟悉期和成長期，銷售部門不會急於撤櫃而是要進行相應的調整；此外，對於某些日常生活的必需品，雖然其銷售額很低，但是由於此類商品的作用不是盈利，而是通過此類商品的銷售來拉動門店主力商品的銷售，銷售部門也會給予保留。但是如果某些商品長期無法改變其滯銷情況，就應予以撤櫃處理。

其次，考核商品毛利貢獻率：單從商品排行來挑選商品是不夠的，還應看商品對毛利的貢獻率。銷售額高，周轉率快的商品，不一定毛利高，而周轉率低的商品未必就利潤低。沒有毛利的商品銷售額再高，對企業也是沒有實用價值的。看商品毛利貢獻率的目的在於找出貢獻率高的商品，並使之銷售得更好。

最後，要考察商品的周轉率：商品的周轉率也是優化商品結構的指標之一，誰都不希望某種商品占壓流動資金，周轉率高的商品和周轉率低的商品庫比例也有很大差別　通過以上幾種考核來選擇商品，進行商品結構的優化工作，對於促進企業的發展有著重要的作用，這是一項長期的管理工作，扎實、細緻而艱苦的工作需要在實際中不斷創造、發展和完善。

支援財務管理　　財務部門是關係到企業資金使用的重要管理部門，單品管理使財務處理更簡化和直觀。由於電腦系統的強大支援，業務與財務作到了無縫連接，實現了資訊共用，每一個單品的變價情況、銷售資訊以及與供應商的結算情況都能經過電腦系統隨時記錄到財務的帳務系統中，並按照財務帳務的處理需要、科目設置情況進行處理，既可以做到每個單品銷售後馬上可以計算出毛利額、毛利率、以及給供應商的結算額、應繳稅額等。這樣，不僅使企業管理人員能更直觀的瞭解企業商品的庫存占壓資金的情況，同時也可以使管理人員更直觀的瞭解企業資金的運轉。從而使企業的資金使用更加合理和科學。